“365”构成“常山样本”

　　人事分配制度是深化改革的“牛鼻子”。这已成为改革政策制定者和卫生行业员工的共识。那么，面对当下各方正合力推进的医共体建设中的人事薪酬分配改革之路该怎么走？纵观目前已有信息，似乎鲜有成功的借鉴范例。

　　“经过一年多的摸索与实践，浙江省常山县坚持三大导向、聚焦六大突破、构建五大体系的‘365’运行框架，已成为可供各地借鉴的医共体人事薪酬分配改革的‘样本’。”记者循着一位始终关注并指导这项探索的资深卫生人事管理专家的指引，对“常山样本”的内涵进行了采访。

　　 “权力下放是基础，资源下沉是根本，机制保障是关键”

　　——常山县卫生健康局局长朱璋概述“三大导向”的内涵

　　“卫生系统传统的人事薪酬分配堵点痛点很多，已经成为医共体建设的重大障碍。必须着力打破体制机制的束缚。”朱璋告诉记者：“一年多的探索与实践，常山医共体的人事薪酬分配管理已经实现了变单位人为系统人，变身份管理为岗位管理。其中，坚持三大导向，有效地激发了医共体的内生活力。”

　　“权力下放是第一导向。”常山县明确医共体分院院长由总院任免，报县卫生健康局备案；人员招聘由医共体全权负责，实行“县招乡用”；医共体内员工由总院统一调配，按需流动；高级职称由医共体自主评聘；薪酬分配由医共体自主实施。通过充分赋权，强化总院的运行主动权、决策自主权，实现总院放心，分院省心。

　　“资源下沉是第二导向。”这个导向落实了“三个下沉”。一是专家下沉。常山县建立专家到分院执业制度，实行总院专家到分院开展诊疗服务、人员帮带。二是管理下沉。常山县在医共体内推行一体化诊疗技术规范和医疗服务管理，实现医共体内的医疗水平同质化。三是服务下沉。建立县域放射、检验、病理、消毒供应、心电、超声等共享中心，提高优质资源利用率。

　　“机制完善是第三导向。”医共体实行全员岗位设置，按需设岗、以岗定人、合理流动，建立总院分院间培训交流机制，真正让人员“动”起来。建立强化督查、考核、评价机制，真正让管理“严”起来。实行岗薪相适、优质优酬，让实干者实惠，吃苦者吃香，真正让队伍“跑”起来。

　　“破立结合，精准施策，着力推进编制、岗位、薪酬等重点事项改革”

　　——常山县人民医院党委书记饶祖华解析“六大突破”的内涵

　　“逐步建立与医共体目标相适应的人事薪酬分配管理新机制是医共体建设的一项事关全局的重要内容。”饶祖华告诉记者：“在浙江省卫生健康委人事处的直接指导下，县人民医院医共体作为全省医共体人事管理薪酬分配改革试点，围绕面对的问题和障碍寻求有效突破，并形成了一整套做法。”

　　“首先，统一人员性质。”县域基层医疗卫生机构编制多样、身份多重、分类管理、壁垒森严是个通病。特别是差额和自收自支编制面广量大，在人员流通、职称评聘、社保缴纳等方面存在巨大障碍。常山县在推进医共体建设中，打破身份编制壁垒，将自收自支身份统一为差额事业编制，为实现系统内人员合理流动、有效管理奠定了基础。

　　“第二，推进岗位管理。”常山县在医共体建设中坚持“按需设岗、以岗定人”的原则，实行全员岗位管理。一是“设岗”。根据工作量和服务人口制定3年岗位设置规划。如县人民医院医共体的10个分院共设岗位268个，专技岗占比90%以上。二是“并岗”。对各分院间工作量相对较少、工作频次不高的岗位予以合并。三是“顶岗”。分院部分人才紧缺的岗位，由总院下派专家顶岗。四是“腾岗”。实行安保、物业、保洁等工勤岗位统一购买社会服务。五是“定岗”。编制岗位说明书，明确岗位职责和聘任条件。六是“聘岗”。通过公布岗位名称、岗位职责、竞聘条件，由职工自主申报，科室（分院）量化评分，突出人岗相适。目前，县人民医院医共体共聘岗1018人，总院787人，分院231人。

　　“第三，统筹城乡资源。”常山县医共体建设中着力推进“三个一”。一是排班“一张表”。由总院统一编制医共体内中级以上职称医务人员参与分院工作排班表。二是保障“一张网”。由总院统筹安排各分院基本建设、设施配备等。三是检查“一单通”。因设备限制未开展的项目可在分院开单、缴费，总院安排检验检查。

　　“第四，凸显职评导向。”常山县医共体在建设中实行由医共体组织自主评聘新方法，着眼“三个重”，强化激励功能。一是“重业绩”。取消考试分数占比，提高工作业绩、履职能力、服务质量等评价权重，体现“以实绩论英雄”。二是“重一线”。评聘倾向一线，对急救急诊、教学带教、参与夜班等予以量化计分。三是“重基层”。将服务基层经历作为高级职称评聘的前置条件。同时，建立总院卫生专业技术人员到分院评聘承诺制，参评人员承诺到分院服务3年以上即可聘任。

　　“第五，实行精细管理。”常山县医共体在建设中注重“三增强”，着力提升医共体管理水平和服务质量。一是增强总院领导力。实行党委领导下的院长负责制，明确书记负总责，让院长主要精力用于医院管理提高精细化管理水平；建立总院领导班子联系分院制度，提高医共体运行效率。二是增强分院执行力。分院院长由总院任免，执行总院规章制度，接受总院督导考核，与总院中层干部实行同质化管理，实现医共体管理一体化。三是增加队伍竞争力。总院、分院统一推行执业带教、模块培训、技能比武，提高医疗服务能力。

　　“第六，优化绩效分配。”常山县人民医院医共体在浙江率先探索实施分院院长年薪制竞聘试点，分院院长的年薪与单位的医疗和公共卫生服务水平提升、整体效益体现、群众满意度挂钩，让管理人员奋力“拉车”。同时，扩大内部分配自主权，绩效分配向一线岗位、关键岗位、业务骨干倾斜，着重体现工作业绩，拉开个体间差距，激发干事热情。

　　“强化要素保障是巩固医共体建设成效和让县域人群共享改革红利的必须行动”

　　——常山县卫生健康局局长朱璋概述构建“五大体系”的内涵

　　“让县域有一个均等的服务体系。”常山县医共体在建设中实施供给侧改革策略，着力打造一个均等的服务供需协同环境和客观的服务评价氛围。从服务供需协同而言，医共体一方面从分院环境改善、装备优化和服务标化等方面实行全面提升，另一方面从群众对健康服务需求分析出发，对基层卫生人员结构、科目设置以及门诊、住院、手术等项目实行全面优化。从服务客观评价角度而言，一方面编制医共体服务手册，强化服务标准化，另一方面注重群众对服务的满意度调查。

　　“让县域有一个高度融合的医防结合体系。”通过总院专家到分院执业和参与公共卫生服务，进一步夯实了医防融合体系。总院组建了家庭医生签约总院指导专家团队，参与分院的签约服务，实现了“以疾病治疗为中心”向“以健康管理为中心”转变。

　　“让县域卫生人员有一个城乡共享的保障体系。”通过城乡卫生人员打通身份束缚，消除编制差异，实行岗酬相适的薪酬保障制度，有效地稳定基层卫生队伍。

　　“让县域有一个透明、智慧的互联互通体系。”通过医共体信息化建设和互联网技术的应用，让县域内医疗卫生数据互联互通，让县域人群能享有各类预约诊疗和便捷服务。

　　“让县域有一个党建统领的作风建设体系。”通过“红细胞”党建品牌的培育，强化了医共体党组织战斗堡垒和党员先锋示范作用，实现党建业务同频共振，同步推进的医院清廉建设，打造了党风清正、院风清朗、医风清新的医院环境。