黄太吉创始人赫畅为你讲述：“小煎饼，大复兴” 背后的智慧！
黄太吉自创立伊始，就备受各界关注。将小小的煎饼果子生意，经营到拥有16亿估值的明星企业，甚至成为一种文化现象，12月23日，黄太吉赫畅受邀来到盛景万人大讲堂，为大家讲述小煎饼，大复兴背后的智慧！
赫畅以“小煎饼，大复兴”为主题跟大家分享了创业三年来的感悟
黄太吉的发展经历了三个大的阶段：
第一个阶段，是以黄太吉煎饼果子单品为核心的中式快餐连锁店。简单讲，就是一个中式麦当劳。
那时候，黄太吉希望能通过互联网营销和品牌的力量，把煎饼果子、豆浆油条这种看上去非常LOW的中国本土食品，变得时尚化，让年轻人喜欢。
在这个过程中，黄太吉遇到的最大挑战是：如何改变大家对煎饼果子的认知。那么从产品、原料、传统工艺的传承等角度出发，不断用互联网营销手段，让大家对黄太吉的煎饼果子更感兴趣。黄太吉煎饼果子不单单是一张煎饼果子，更像是一个生活符号，成为年轻时尚人群的消费习惯。
黄太吉有一个梦想：在北京国贸上班的白领，左手拿着星巴克，右手最好能拿着一个煎饼果子。当然，更希望是黄太吉的煎饼果子。在创业的头一年，黄太吉基本达到了这样的品牌认知目的。
第二个阶段，“类百丽模式”的多品类白领餐饮品牌店。
当黄太吉拥有了比较好的品牌势能的时候，接下来陷入一个瓶颈——没有人天天吃煎饼果子。
客户群比较固定，并且都是在北京国贸上班的白领。于是黄太吉开始思考：能不能利用黄太吉已有的品牌势能，在供应链比较完善的情况下，在产品上做一些创新和延伸？
而米饭加菜是中国人的传统饮食方法。所以，黄太吉做了第二个品牌，叫“牛炖先生”。包括排骨炖豆角、西红柿炖牛腩等，能更好满足白领所需的产品品类。后来，又有了“大黄疯小火锅店”、“幸福小冒菜”。
黄太吉可以统一供应链，输出不同的产品品类。简单来说，一个土豆，如果切成丝可以给黄太吉做卷饼，切成块可以给牛炖做炖菜，切成片可以给大黄蜂做火锅。所以整个供应链效率提升特别快。
在这个过程中，黄太吉的营销能力越来越强，通过各种各样的内容合作、媒体合作、电影合作，让黄太吉在年轻人心中的认知和品牌形象越来越强。
第三个阶段，黄太吉外卖工厂店。
到了第三个阶段，黄太吉发现：整个中国的商业场景正在发生巨大的变化和迁移。
而餐饮业的场景迁移，首先表现为从门店向办公室的迁移：很多人喜欢点外卖，而不愿意中午下楼去排队等很久吃饭。
过去餐饮业赖以生存的地段优势、人流量优势，正在转变成今天移动互联网上的信息流优势，进而表现为一个企业应用数据流的优势。在这样的背景下，黄太吉决定把业务向外卖方向发展。
在做外卖过程中，遇到一个很大的挑战：如果用原有的门店模式去做外卖，会造成非常大的产能冲突。一个厨房既要应付堂食又要应付外卖，会给堂食客人造成很大的误解。顾客问到：为什么在这儿排队不能先拿到餐，而有些餐出来要送外卖？
而外卖的用户最在乎两点：第一，送餐快不快，第二，餐品热不热。如果又慢又凉，实际上并没有提供比餐厅更好的用户体验。
所以，当时黄太吉做了比较大胆的决定——必须为外卖做独立的产能。黄太吉决定做全新的模式，就是“黄太吉外卖工厂店”。
工厂店的面积一般在500平以上，大的有800平。通过标准化的设备和工艺，把工厂店的产能都投入到做外卖上。这样的话，一个工厂店能释放出相当于传统门店10倍的产能。
像国贸这个区域，当我们有4家工厂店，就等于有40家门店的产能。黄太吉的外卖员、配送员可以从一个单点出发，而不是像饿了么或者百度外卖那样，从N点出发送达N点。这样整个配送效率会提高一倍以上。
工厂店形成规模之后，黄太吉的外卖业务增长迅速。黄太吉的工厂店，现有将近一千人的自营外卖军团，每天为北京几万用户配送产品。不到一年时间，外卖业务膨胀了近20倍。目前黄太吉营收的70%来自于外卖。
工厂店模式做完之后，黄太吉发现了一个更大的机会。实际上具备了真正改造外卖行业的可能性。
像饿了么、百度外卖这样的平台，更接近于淘宝。生产全都交给碎片化的这种商家，他们只是导流给这些商家。而每个商家的标准化程度、生产流程都不相同，会影响配送效率，食品安全也无法保证。而今天99%的外卖市场所提供都是这样的体验，这是急需去革新和改造的。
黄太吉的工厂店为什么不能开放、共享给其他品牌使用，让行业里的好品牌、好产品加入到我的工厂店，我们变身为它的增量销售渠道，去做最后一步的生产和配送呢？
顺着这个思路，黄太吉跟比较重要的几个餐饮品牌去沟通。很多品牌都愿意跟我们合作，利用黄太吉的生产和配送链条去做他的外卖增量。而且他们的供应链整合能力非常标准化，他们可以输出标准化的半成品或者准成品食材给黄太吉。
一个餐饮品牌跟饿了么、百度外卖合作，外卖和堂食共用的是一个产能，外卖使用的是他的门店剩余产能或者闲置产能。这些品牌获得的更多是广告效应或者信息流效应。
黄太吉开放工厂店给第三方品牌，帮它实现终端生产和配送，等于为整个市场做出了一个新的增量。除了自己原有的门店外，很多餐饮品牌又多了一个销售产品、提升品牌认知的渠道。这些合作方并不是代工身份，品牌还是他们的，不是黄太吉的。这样黄太吉的模式优势跟差异化就明显做出来了。
黄太吉现在做的还都是以中餐为主的工厂店。2016年，我们会推出西餐、日餐不同种类的工厂店。未来一个工厂店单店会扩大到两千到三千平，日均产能在两万多到三万订单的产能。
也许未来全世界最大的餐厅是黄太吉。因为黄太吉建的这些工厂店，本质上都是超级餐厅。而且每个工厂店都可以为几十个品牌、多达上百种的SKU去做服务。
通过模式的改造，我们为产业链和用户两端都最大化的创造了价值，能真正提供更好的用户体验。
一端是产业链价值。
通过黄太吉工厂店的开放平台，以后更多的餐饮品牌，当它想去输出产品和品牌认知的时候，不一定要去开线下门店。
线下门店成本巨大。根据2014年中国餐饮百强报告，餐饮百强企业的平均年净利润率只有百分之四点几，低于同期银行利率。也就是说，餐饮行业整体都处于微利甚至亏损状态。核心矛盾就是成本结构上的矛盾。我们投入大量的成本开门店，门店本身却没有给我们带来利润。
但不可否认的是，中国还是有非常多的好品牌、好产品。黄太吉要思考的是，在产业链上如何能做到成本结构的改造，去提升中国餐饮行业的集中度。
肯德基的母公司百盛集团，20几年来一直是中国餐饮百强首名，每年销售额两百多亿，但它也只占中国餐饮规模市场份额的0.5%到0.6%，还有99.5%的市场没有被集中和统一。所以，我们认为在餐饮行业，天地广阔大有作为。
黄太吉希望通过产业链的升级，帮助更多的餐饮机构输出品牌，在黄太吉平台上形成销售增量，形成独立的有别于传统门店的渠道，去打造更好的产品、提升销量。
一端是用户价值。
过去如果卖一个产品十块钱，可能其中三块是物料，两块是房租，两块是人力，两块是营销，你拿到手里还有一块钱就已经很好了。