开滦集团深化提质降本增效、努力提高经济运行质量系列报道之一：挖掘内部潜力 增强内生动力

开滦集团深化提质降本增效、努力提高经济运行质量系列报道之一

挖掘内部潜力  增强内生动力

2014年以来，面对前所未有的挑战，开滦集团积极开展提质降本增效工作，深挖内部潜力，加大成本管控力度，有效缓解经济运行压力，为处在市场“寒冬”中的集团公司增强了内生动力。

面对困境  众人拾柴火焰高

面对严峻的形势，是积极应对，还是消极等待？集团公司毫不犹豫地选择了前者。2014年4月17日，集团公司召开2014年深化提质降本增效工作会议。一份题为《全面深化提质降本增效工作、提升企业管理水平，为实现经济健康平稳运行而努力奋斗》的会议报告摆在与会者面前。

这份报告，不仅是对2013年以来集团公司提质降本增效工作的全面盘点，更是为应对2014年持续低迷煤炭市场再鼓干劲、凝心聚力的宣言书。

锁定目标，拿出举措。

集团公司党政领导带头深入基层和现场，“问诊、把脉、开方”，先后召开19场次扭亏增盈现场办公及调度督导会议，协调解决各类问题60余个；深入生产一线，访实情、抓关键、促转变，围绕薄弱环节和深层次问题，帮助基层单位不断寻找突破口。

集团公司各职能部门组成督导组，不定期对二、三级单位进行突击检查，奖优罚劣，从机制和政策上更加侧重奖励表现突出的个人，发挥榜样引领作用，激发广大员工工作热情。同时，他们与被检查单位共同探讨提质降本增效措施，使工作深入化、目标化、细致化。

压力层层传递，形成千斤重担万人挑的强大合力。

集团公司以“改革、创新、深化、提升”为着力点，扎实开展“知形势、明任务、增共识、促发展”“改革创新做表率、扭亏增盈当先锋”等主题实践活动，并成立小分队，充分利用班前班后会等时机，与员工零距离、面对面接触，增强员工与企业同呼吸、共命运的信心，把形势任务教育的过程转化为员工思想进步的过程、凝心聚力的过程、鼓舞士气的过程。

员工的潜力无穷，群众的智慧无限。集团公司号召每一名员工献计献策、立项攻关、破解难题，从节约一度电、一滴水、一颗螺丝钉做起，积极投入全员提质降本增效活动中去。2014年，集团公司完成创效10万元以上攻关项目164项、群众性“五小”创新6711项。

集团公司利用各种宣传平台开设专题、专栏，动态播报各单位工作开展情况及好的经验、做法，把宣传报道的触角延伸到基层，捕捉每一个提质降本增效的闪光点，大力营造全员参与的浓厚氛围。

管理创新  开源节流

严格管理才会产生好的效果，堵塞管理漏洞，才能把握好降本的源头。

2014年，集团公司紧密围绕提质降本增效中心工作，坚持向管理要效益的理念，从大处着眼、小处入手，坚持“西瓜、芝麻都要捡”的宗旨，严格规范作业、煤质管理、资金管控，不断完善内部管理体系，持续推进管理创新，提高经济效益。

2014年，集团公司坚持把深化“三按”管理和液压系统管理作为强化生产基础管理和稳量、提质、增效的重点来抓，以“无缝衔接”理念，不断强化节点管理，做好各环节、工序流程控制，为秩序化生产提供保证。

集团公司将精选细选作为增效益的关键点，牢固树立“产品质量是企业生命线”的理念，形成了自下而上、协调联动的煤质管控体系，以市场为先导，严把煤质关。同时，完善外购煤配选配销机制和考核政策，强化煤质源头管控，优化煤层配采，提高产品质量和品牌信誉。

在销售过程中，集团公司坚持“以产促销、以销保产、产销平衡”的原则，进一步完善销售体系和管理机制，强化产销衔接，调整优化产品结构。2014年，实现增收3.68亿元。

资金是企业的“血液”，保证充足的现金流是企业生产经营正常运转的基础。集团公司坚持“以收定支、量入为出”的原则，强化资金集中管控，严格内外部投资审批，完善资金预警机制，加大应收账款和陈欠款清收力度。拓展融资渠道，降低融资成本，2014年，节约财务费用1320万元。

科技创新  汇流成河

科学技术是第一生产力。集团公司始终把创新作为提质降本增效的重要抓手，加大技术攻关力度，优化生产工艺，利用科技创新从煤炭产销流程中寻找利润增长点。

面对日益枯竭的煤炭资源，集团公司将生产源头作为效益增长点，牢固树立“惜煤如金”的思想，千方百计深挖内潜，积极破解充填开采、“三下”开采等技术难题，合理摆布工作面，努力提高资源回收利用率，真正做到“颗粒归仓”。

针对大采高、长走向工作面，集团公司立足构建低定员、高效率高端工作面，统筹谋划，探索新设备、新技术应用，创新举措，充分发挥人力资源管理与高端设备效能，狠抓现场管理，保正规循环和单班兑现。

集团公司深度挖掘“两化”融合的科技优势，充分发挥自动化系统在煤矿生产中保障安全、减人提效、降低成本、提高管控效率的作用，加快矿井自动化建设步伐。去年以来，完成技改82项，矿井主要系统自动化改造率达到75%，创效6300万元。

改革创新  固本浚源

集团公司把改革创新作为应对市场变化、挖掘内部潜力的强大动力，促进扭亏增盈工作。

2014年，集团公司以深化专业化改革为提高管理水平的突破口，清理采购、销售等方面中间环节，扩大物资、设备代储代销规模，统一规范综采设备型号。2014年，减少新购设备支出8175万元，盘活闲置设备变现2245万元，设备使用效率达92.89%，比预算提高1.03个百分点。

集团公司以岗位管理为突破口，深化“三项”制度改革，优化人力资源结构，探索完善“三纵一横”管理机制，推进机关机构瘦身。2014年，全集团减少管技岗位人员637人，劳动用工总量比2013年底减少5573人，减少支出2．48亿元，合并二、三级机关机构70个，减少机构42个。

在推进服务社会化、市场化、专业化进程中，集团公司完成客运移交、市中心区供热并网移交、家委会和办事处撤并移交，综合创效1251万元。

（新闻中心）