“检”出新天地——河北钢铁集团唐钢公司炼铁部优化检修模式激发内生活力

“检”出新天地

——河北钢铁集团唐钢公司炼铁部优化检修模式激发内生活力

今年以来，河北钢铁集团唐钢公司炼铁部面对公司清理外委外雇、大力开展人力资源优化的新形势，结合自身设备检修工作量大的实际，不断创新检修管理模式，充分发挥资源整合优势，以科学、精细的管理积极调动内部职工积极性，以密切的协调联动充分利用检修公司力量，开启了检修工作的新天地，让企业迸发出更新更强的活力。1-7月份，该部内部自修工时逐月增加，累计已达到 71180 工时；通过检修管理模式创新，检修费用较去年同期降低5069.36万元。

让新力量迅速融合到新环境

2010年，随着河北钢铁集团唐钢公司发展非钢的战略部署，炼铁部五大检修车间从主业脱离到非钢产业。2013年底以来，随着公司全面取消外委外雇，公司的检修力量进一步紧张，炼铁部设备检修工时积压较多，一度处于欠修状态。

发展非钢并不是简单的脱离，人力资源优化更不是简单的裁员，随着公司的战略部署整体推进，炼铁部也在改革阵痛中寻找着涅槃的力量。

四百名职工在唐山科技职业技术学院集中进行了焊工理论课程的学习后，炼铁部留取了一百六十人组成了炼铁部内部检修力量，充实到炼铁南北区和不锈钢区，以科学、精细的管理应对新形势带来的短暂磨合期。

但是，面对转岗，有些职工在思想上一时还难以接受，被分到班组之初，思想有波动，消极怠工的情绪开始蔓延。炼铁部抓住问题关键点，及时解决矛盾。充分发挥思想政治工作优势，对转岗人员进行思想教育，利用班前班后会对宣传公司发展前景，讲明公司和厂的良苦用心，在广大职工中逐步建立“今天转岗不是我没有用了，而是要发挥自身更大价值”的理念，卸下了职工们的思想包袱。深入细致的思想教育，使广大干部员工自觉站到支持推动改革的行列里，为机构调整和定岗定员工作扫清了思想障碍。

“企业的改革需要所有人的努力和付出，更需要全体职工的认同和支持才能获得成功！”炼铁部部长赵军深有感触地说。

为了能让职工们消除陌生感，尽快以新集体为家，该部在日常工作中不断加强关心关爱活动，迅速为职工安排好更衣休息场所，组织职工对标学习，开展意见征求活动等。同时，进一步强化职工队伍建设，在转岗职工中选取敢担当、会管理的人员担任班组长，在新环境的融合中迅速起到了桥梁纽带作用。此外，以“有能力、随时上”为原则，针对特殊技能的人员开通了绿色通道，高炉点检中心的六名转岗职工成功升级为专业点检员。一系列的措施逐渐消除了职工的抵触情绪，“在这里，我也是主人”的工作氛围日趋浓厚。

培训加实战让新力量迅速崛起

由于不是维检专业出身，绝大部分转岗人员起初对维检工作一无所知，不具备单独作业能力。针对此状况，该部很快确定了“以老带新、结对帮教”的工作方式。经验丰富的老点检员与新人结成互帮对子，大家一起干、一起冲，不仅使新职工迅速熟悉了维检工作，而且，新人的干劲和冲劲也带动了老职工的工作热情。在此基础上，还特意抽调了有多年工作经验且技艺高超的焊、钳工高级技师担任转岗职工的老师，不遗余力地从检修公司请来“外教”，传授转岗人员技能，全面增强新职工的实战能力。增强实践技能的同时，理论培训丝毫没有放松。先后聘请高水平教师在唐山科技职业技术学院对电工和焊工进行了技能培训，一些职工如愿考取了《特种行业从业资格证书》，实现了专业技能水平的提升。

蒋凯，原燃气车间空压机站岗位工，参加工作十几年了，这次转岗，被分到了高炉点检中心的炉顶钳工组。经过3个月的磨练后，他由一个检修门外汉成功转变成为一个能独立为设备加油并做简单维护的设备医生。“本以为只能做一辈子岗位工了，想不到自己也变成了技工人员，多亏这次机会，使我又学了一门手艺。”蒋凯对前景充满希望。

孙宝石，原制粉车间的岗位工。走出熟悉的岗位干检修工作曾经让他抵触过，烦躁过，但是他很快明白，他或许决定不了企业的发展，但是他决定着自己的发展。他每天跟着干，追着师傅问，偷着跟别人学，闲暇的时候苦练焊接技艺，成功拿下了《焊工本》，现在的独立焊接技术受到了老师傅的交口称赞。

转岗职工的专业技能越来越强，一个个新人开始独立工作，各车间积压的检修任务从计划表上越来越少，细节上的完善促进了生产秩序日趋稳定流畅。车间主任周剑锋说，“看着检修计划表每天都在减少，在现场走上两遍，心里变得越来越踏实。”

搭建新老力量共同发挥作用的大平台

针对工时利用率低、工时管理滞后的现状，该部在对检修人员劳动工时调查、分析的基础上，不断优化作业组织，对工时实行精细化管理，推行梯形排班法、交叉作业法、累计工时法，科学合理安排职工工作时间，有效提高劳动用工的工作饱和度和工时利用率，促进人力资源的合理配置和降本增效。

该部有针对性的制定出《检修工时计奖方案》，方案对转岗人员的奖金收入进行了科学合理的分配，真正实现多劳多得。一是明确工时指标，充分考虑转岗人员实际专业技术水平有学习提高的过程，实施爬坡计划，要求转岗人员的工时从3月份开始呈逐月上升的态势，最终在7月份达到人均每天7小时的满工时状态。二是体现同工同酬，多劳多得。新转岗人员奖金按照目前所在区域原检修车间奖金下发，但必须按每人每月完成的工时发放。即完成的工时多就多得奖，完成的工时少就少得奖。三是明确标准，所有内部检修项目都要在PM系统里建立工单，并按照系统里规定的工时来计时。避免了“拍脑门”定工时和干活拖沓“凑工时”现象发生。四是充分体现激励机制。对转岗人员超出工时指标部分，厂额外给予奖励。五是发挥资源整合优势。点检员有技术水平，但人力不足；转岗人员有人力，但技术水平欠缺。要求点检员在完成本职点检工作的前提下，平均每天挤出2小时以上的时间带领转岗人员完成检修任务。对此，厂对点检员带领转岗人员完成的工时给予同样奖励，以鼓励点检员起好“传、帮、带”作用。

在新措施鼓励下，转岗人员和点检员的工作动力都大幅提升。新的计奖方案让职工刘晓东每月收入增加了六百多元，他动情地说：“什么是以厂为家啊？我爱工厂，工厂也爱我。干活累点、苦点，厂里知道，惦记着呢！”

创新检修模式提升管理水平

随着新检修力量的加入和老检修力量的成熟，让炼铁部有了更大闪展腾挪空间，通过创新管理模式提升设备管理水平。

该部以科学、精细的管理，合理制定检修策略，打破常规周期性维修保设备稳定的理念，把握设备状态，引入状态维修和事后维修机制，降低检修工时费和备件辅料费。原来设备大多采用计划检修即周期性维修，一定程度上存在着过修现象，每年在设备维修方面耗资巨大。为了充分发挥设备潜能，节省检修费用、降低检修成本，同时保证系统有较高的可靠性，针对设备对生产影响的重要程度，引入状态维修和事后维修，合理安排设备的检修。

随着PM系统运行3年的数据积累，在线状态监测装置逐步完善，先进诊断技术的应用，故障判断经验的积累，使基于设备状态有针对性的检修具备了条件。该部依据设备对生产影响程度和设备本身的重要性、价值，对全厂设备进行了详细划分，例如原料区、烧结区大部分设备停机对生产不会造成影响，实行事后维修的模式能充分延长设备的使用寿命。而高炉区大部分设备停机会直接影响生产，仍然实行周期性维修，以确保设备稳定运行，不影响生产。

该部与唐钢检修工程公司建立了良好的沟通联动机制，每天下午组织点检、生产车间与检修工程公司之间的检修协调会，总结当天检修项目完成情况，平衡协调第二天检修项目。将检修工作按照类型、任务量、时间量进行了科学的归类划分，以合理的分配检修力量。该部内部转岗检修人员与检修公司既有分工，又有合作。内部转岗检修人员相对技术水平较弱，多承担一些托辊更换、维护加油之类的简单维修任务。检修公司则多承担一些解体检修之类需要技术水平较高的检修工作。有些项目还会由点检员或检修公司出一两名技术水平高的老师傅带领转岗人员带领完成。有些项目由炼铁部、检修公司双方电、钳、焊多工种混编配合完成。

皮带托辊损坏率非常大，炼铁又是皮带用量大户，检修车间脱离后，此类小检修任务经常会造成时间延后，有时还会破坏生产秩序的顺畅。现在，不仅损坏托辊在第一时间获得更换，还有效节约了费用。

新的检修模式延长了设备使用寿命，提高了设备可用系数，节省了备件费和检修费用。该部制粉系统实行状态维修后，将大修周期从一年半延长到了两年以上，每个系统每年可节省几十万维修费用；烧结脱硫斗提皮带实行状态维修后，更换周期从半年提高到了一年半，节省费用十几万元。

实行新的检修模式后，点检员根据设备状态合理安排检修工单，减少了过修和不必要的检修，加上今年该部内部转岗检修人员承担了一部分工时，使今年的检修工时大幅降低。据统计，状态检修实行后，1-7月份，检修费用比年初计划降低686万元。

                                                                                          （于文杰）