【中国经济时报】开滦集团：后勤改革助企业轻装上阵
【中国经济时报】开滦集团：后勤改革助企业轻装上阵
第8版-综合 2015年07月21日
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开滦集团推进煤炭产业升级系列报道（4）
作者 郝健 李晓辉
今年以来，我国煤炭企业面临的形势更加严峻：发展的环境约束明显增大，煤炭生产和利用方式变革加快，安全高效、绿色低碳已经成为煤炭企业转变发展方式的主攻方向；煤炭行业结构调整步伐进一步加大、市场竞争更加激烈……
除了来自市场的压力，很多已有几十年甚至上百年历史的国有大型煤炭企业还有一个更加棘手的问题：在计划经济时代形成的庞大的生活后勤系统，需要大量费用补贴来维持其正常运转。
已有137年煤炭开采历史的开滦集团就是其中之一，每年用于后勤系统的费用最多时达15亿元。在严峻的经济形势下，如何在不影响企业的正常生产经营和服务质量的前提下，有效降低系统运行费用，成为了开滦后勤服务系统的一道必答题。
提升服务水平 化解历史难题
后勤系统改革是国有企业实现转型发展必须要过的一道坎。我国2015年国企改革的7项工作，仍把解除历史负担单列一条。开滦集团认为，要顺利实现企业的转型发展，一定要在后勤改革上有所作为、有大作为。
“改革是一项庞大的系统工程，特别是后勤系统改革，比其他领域的改革要更复杂、更困难。”开滦集团相关负责人坦言。
复杂、困难程度单从企业担负的居民区管理上就可见一斑。开滦集团自行管理的生活小区145个，各小区的水、电、气、暖及物业保洁等几大系统的运转全部由企业自己负责。而这些本来已经充分市场化、需要付费购买的服务，在企业内部仍受到计划经济时期形成的福利意识的影响，收费、管理是个老大难问题。
其实，早在几年前，开滦集团就结合形势和政策变化，先后实施了社区管理机构的整合重组、部分社会职能移交等重大管理改革。2014年，提出全力打好深化改革、增收创效、物业达标晋级和管理提升“四大攻坚战”，解决多年来悬而未决的重点、难点问题。2015年，开滦后勤服务系统则把水、电、气、暖“四费”收缴治理整顿作为工作的着力点，健全机构机制，创新工作方式，重点加大了小区和商业网点用水、用电督导稽查力度，努力提高“四费”收缴率。
“只有提升服务水平，才能让居民心甘情愿地缴费。”开滦集团服务分公司总经理赵福东认为，“四费”收缴率提高的关键，在于能否以市场化标准要求自己，提升服务水平。
基于这种认识，后勤服务系统重新梳理整合服务资源，建立了“四费”收缴服务中心，将水电气暖、物业卫生、房租等费用收缴业务和结算、稽查、窗口建设等职能全部纳入管理。各社区中心直辖的科级建制的服务中心下设服务站，缴费便捷了、服务态度好了、维修反馈及时了，这样的变化，居民们看在眼里，乐在心里。这样的变化带来的则是费用收缴率的提升。
“去年，我们相关费用的收缴率提高至79％，今年的目标是达到100％。”赵福东说，“仅这一块，就能增加近两千万元。”
优化机构设置 提高管理效能
“四费”收缴服务中心的建立，是2015年开滦后勤改革的大胆尝试。赵福东说，“如果说以往的改革是全线推进的话，那么现在的后勤系统的改革，就是一场重点突破的攻坚战。”
在这个过程中，开滦集团坚持“符合实际、有破有立”的理念，按照社会化、市场化标准，积极推进各社区管理机构的专业化重组。除“四费”收缴服务中心外，又先后成立了工程维修、物业保洁、离退休管理等3个服务中心，使科站设置、定员定编、工作职责、核算考核等标准全部统一，同时建立配套政策机制，全面提升服务质量和企业效益。
工程维修中心从物业科、水暖科等单位分离相关职能并整合，由社区直管，下设服务站。通过资源整合理顺职能，精干队伍。同时集中资源优势，提高了承接大型维修、检修、服务外包等工程项目能力和专业化管理效能，为服务社会化奠定基础。
物业保洁中心将各社区物业保洁、绿化养护、日常简单维护等职能分离出来，把每个社区的多个物业科整合，统一机构设置和人员编制。实施模拟法人运行机制，单独核算、单独考核，调动服务积极性，为推进公司制改革创造有利条件。
离退休管理中心将离退、社保系统进行分离分立，把一个社区4至5个离退科整合为一个离退休管理服务中心，采取科站式统一管理，下设区域服务站，同时按照每600名服务对象设1名服务人员的标准进行定员定编，大幅精简机构和人员。
“今年开滦的后勤改革，既做到了伤筋动骨，又做到了脱胎换骨。”赵福东说，建立“四大服务中心”和配套机制之后，截至5月31日，服务分公司累计精简管理机构16个，调减中层干部职数32人，减少岗位人员773人。加大体弱多病和劳动能力弱的在岗员工办理离岗休息工作力度，截至目前，已为838人办理离岗休息手续，预计全年可办理850人左右，在完成集团公司2015年定员目标基础上，超额减员777人。
改革为企业发展注入生机与活力
采访发现，开滦后勤服务系统改革发展思路目标明确，即坚持以社会化、市场化改革为主线，依托开滦、走出开滦，发挥技术和服务优势，建立社会化服务对接平台，加快构建物业保洁、工程维修、园林绿化、健康保健和现代城市服务 “五大专业板块”，实现由单纯服务企业向服务企业与参与社会市场竞争同步发展的转变，走出一条自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的具有开滦后勤特色的转型发展之路。
比如，唐山社区组建的锅炉维修专业队伍，凭过硬的技术素质在蔚州公司承揽锅炉检修、大修等项目，创出自己的服务品牌。开滦集团以其为代表，陆续成立了锅炉大修队、绿化养护队、管网工程队、房屋防水队，通过精心打造，已经成为编制合理、结构得当、功能完备的精品团队，不但能够实现内部工程自行施工，还能积极拓展市场业务，为企业增加外部收入。
为了给企业健康发展注入生机和活力，开滦通过完善专业化板块预算及核算体系为专业管理科学化奠定了基础，健全内部市场运行体系使执行力得到保障，加强专业化考核管理充分调动各板块增收创效、开源节流的积极性，加大动态监管力度确保各板块健康有序运转等，健全完善与管理体制相适应的配套政策机制。
“打破传统思维定式和利益格局，用持之以恒的精神推进改革，开滦后勤服务系统经济运行质量在下半年有望实现新的提升，为集团公司发展作出新的更大贡献。”开滦集团相关负责人说。
