【中国经济时报】“十三五”开局看开滦系列报道之转型升级·现代服务业（下）
【中国经济时报】“十三五”开局看开滦系列报道之转型升级·现代服务业（下）
从后勤服务系统到专业化公司实体
开滦集团：后勤服务系统闯市场增效益
第6版 2016年07月15 日
http://jjsb.cet.com.cn/szb_10791_A06.html
本报记者唐沙砂
煤炭是我国主体能源，煤炭产业是国民经济基础产业，涉及面广、从业人员多，关系经济发展和社会稳定大局。近年来，受经济增速放缓、能源结构调整等因素影响，煤炭需求大幅下降，供给能力持续过剩，供求关系严重失衡，导致企业效益普遍下滑。
今年初，国发〔2016〕7号《国务院关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》出台，旨在推进结构性改革、加快煤炭去产能，进一步化解煤炭行业过剩产能、推动煤炭企业实现脱困发展。
随后，针对企业办社会职能问题，国务院印发《加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案》。
近日，国发〔2016〕45号《关于国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作的指导意见》出台，明确从2016年开始，在全国全面推进国有企业（含中央企业和地方国有企业）职工家属区“三供一业”分离移交工作，对相关设备设施进行必要的维修改造，达到城市基础设施的平均水平，分户设表、按户收费，交由专业化企业或机构实行社会化管理，2018年年底前基本完成。从2019年起国有企业不再以任何方式为职工家属区“三供一业”承担相关费用。
一系列政策表明，剥离国有企业办社会职能工作正在加速。
客观上，企业办社会职能是国有企业的老问题，拖累了企业的发展，增加了企业的负担，导致企业机制不活，效益低下，负担沉重，在当前经济下行期，这些问题表现得尤为严重，严重影响了国企的生存和发展，是当前制约企业改革发展、参与市场竞争的现实难题。对于处在行业深度调整期得老煤炭企业来说，企业办社会带来的问题更加凸显。开滦集团是具有138年历史的老企业，此问题最为典型和紧迫。
开滦集团所在的河北省结合自身实际，去年底制定了《河北省加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案》。方案要求2016年选择省国资委监管的开滦集团、冀中能源集团和具备条件的市属国有企业进行试点。
作为河北省分离办社会试点单位之一，开滦集团早在2008年在解决国有企业办社会和历史遗留问题上进行了积极探索和实践，走社会化、专业化、市场化路径，减职能、去补贴、提效益，既呼唤期待政策，又不等不靠，着力推动后勤服务系统从企业负担到利润源的转变，并取得阶段性成果。
“十三五”时期，在抢抓国家政策机遇的同时，开滦集团提出，后勤服务系统要根据集团转型发展的要求，树立强烈的市场观念和自我发展意识，实施多层次、全方位开放发展战略，构建现代服务产业新格局，走自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的新路。
由此，按照集团“一基三柱”产业发展战略新规划，开滦后勤服务系统作为生活服务业板块的主体，在集团公司现代服务业产业链条中被赋予新的使命。
沉重的翅膀
开滦集团是河北省属特大型煤炭企业，始建于1878年，至今已有138年历史。作为典型的老企业，开滦集团企业办社会职能涉及唐山、张家口蔚州和承德兴隆三个区域。
当前，企业办社会职能共分五大类，包括国有企业职工家属区“三供一业”、国有企业所办医疗机构、教育机构、离退休管理机构、其他办社会职能机构等，这些情况在开滦一应俱全。比如：开滦现辖149个生活小区、13万套住房、总建筑面积595万平方米，供电线路71万米、供水管路53万米、供气管路6．2万米，供暖管路68．2万米、供暖锅炉房19个。还有办医疗机构12所。办教育机构1个。离退休管理机构18个，负责9．6万人离退休管理工作。除此之外，还承担部分土地及社会公路养护责任等其他社会职能。从事这些社会职能的企业人员达一万余人，开滦集团每年用于企业办社会职能的运转费用最高达15亿元之多。
为了更快地推进企业分离办社会，开滦也想了很多办法，取得了一定的进展。
一是按照专业化要求积极推进企业办社会职能机构整合重组。在2002年成立服务分公司的基础上，2012年实施社区整合重组，将原8个社区整合为4个社区。2014年对社区所辖“四供一业”及其他社会职能机构进行分离，并按照社会职能性质进行重组，建立了社会职能机构专业化管理、独立核算的内部管理体系。2012－2014年，对能源学院和开滦总医院进行单独核算管理，形成以服务分公司、医疗系统和能源学院三个相对独立的二级公司为总体架构的社会职能管理体系。
二是借助相关政策支持推进社会职能移交分离。按照河北省国资委冀国资字【2003】76号文，2003年将42所中小学、5175名教职员工和离退休教职员工及18292万元资产移交当地政府；将公安路警人员136名、262万元资产移交地方部门。
三是按照市场化原则推进企业办社会职能移交分离。积极协调地企关系，凡具备移交条件的成熟一个移交一个。几年来先后移交供暖、供气及小区管理等20余个项目。
开滦的生活后勤系统承担着为主业服务职能、为住宅小区服务职能及部分社会管理职能，包袱沉重。特别是在计划经济时期形成的社会管理职能，到现在仍然不能实现整体移交，企业难以轻装上阵。从2012年下半年至今，受经济形势下行、煤炭市场疲软影响，企业经济运行困难逐步加剧。
据本报记者了解，开滦在唐山除了有近6万名在岗职工、近9万名离退休职工，还包括家属在内多达数十万人，犹如一个小社会。开滦至今仍管理着149个生活小区和10多万套居民住宅，承担供水、供电、供气、供暖管网的“四供”服务，和离退休管理、爱卫计生、居委会家委会、保卫、武装、污水处理等职能。
在煤炭形势好的时候，企业还能负担，在经济下行和行业进入深度调整期后，后勤的负担凸显，是企业发展的沉重翅膀。
挖掘后勤生产力走转型之路
纵观开滦后勤服务系统的改革历程，开滦自2002年制定了后勤战略，实施专业化重组，当年10月6日成立服务分公司，负责集团公司内部的生产服务、生活服务和社会服务，同时，各厂矿分立、分离的后勤服务职能也纳入到服务分公司管理。但彼时的战略比较笼统，运行中没有真正的把企业后勤与社会职能分开。
随着市场竞争的加剧，后勤服务系统社会职能太重、费用补贴不足、稳定压力大、人员结构不合理、管理体制不适应的五大矛盾凸显。2008年，开滦集团明确提出把后勤作为一个产业来经营，由此，后勤服务系统进入深化改革的重要机遇期——后勤改革转型的战略方向就是社会化、专业化、市场化。这种转型方式就是把后勤的管理精细化，把后勤职能真正地企业化。
战略目标12个字——“减职能、去补贴、增产业、提效益”。
减职能，就是要进行“职能归位”，属于政府的职能归位于政府，属于企业内部专业公司的归位于专业公司。这些职能减少了会给企业提升一部分效益。
去补贴，就是减少补贴，把补贴按照市场化进行结算。
增产业，即把后勤系统作为一个产业来经营，这就需要后勤系统转型，以产业为载体实现经济增长。
提效益，就是提高后勤服务系统的劳动生产率、工作效益、工作水平、管理水平，降本增效、增收节支，也就是精细化管理。向精细化管理要效益、向劳动生产力要效益、向科学的先进技术要效益。
通过“十二字”真经，开滦后勤服务系统费用补贴从2010年的15亿元降低到2015年的8．3亿元，下降幅度达45％。今年上半年，补贴费用同比减少7085万元。
截至“十二五”末，四费收缴治理方面取得新突破；机构重组、减人提效方面成效显著；盘活闲置资产取得新成效；改革工作取得实质性进展；靓丽和谐后勤建设实现新发展；员工队伍建设水平不断提升。
按照集团公司的科学部署，转型发展成为开滦后勤服务系统改革发展的必由之路。
发展实业向产业要效益
锐意改革，需要大胆创新。
面对宏观经济“三期叠加”、煤炭行业“四期并存”的新常态，开滦集团进一步明确了改革与创新的要求。
进入“十三五”时期，如何将后勤服务系统更快地从企业包袱转向利润源，开滦集团思考着并行动着。决心对服务系统开展一次颠覆性的改革，彻底改变依靠补贴过日子的传统思想，以深化改革为动力，创新管理体制机制，努力培育和壮大新的优势产业，释放改革红利，增强发展动力，探索转型路径。
按照集团公司“十三五”发展规划部署，服务分公司发展生活服务业，延续“减职能、增产业、降补贴、提效益”的战略目标，深入、全面深化改革，以落实社会职能分离和移交工作为契机，进一步整合服务职能，优化产业布局，建立优势产业发展新格局，促进后勤服务由驻足开滦向走出开滦转变，由靠费用补贴向自负盈亏转变，由内部有偿服务单元向社会市场化经营主体转变，实现后勤服务“五自”经营，真正走出一条自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的开滦特色的后勤转型之路。
按照规划，力争“十三五”末，实现企业办社会职能彻底实现分离和移交，后勤系统重组并建立多业并举、多元发展的现代化公司体制的发展目标。
根据“分项实施、齐头并进、统一管理”的原则，后勤服务系统确定“明确一个发展定位，拓展四大服务功能，做实专业化公司实体”。
突出一个发展定位，就是围绕集团公司转型发展大局，以服务社会化、市场化为主线，以“减职能、增产业、降补贴、提效益”为目标，做活生活服务业、做专生产服务业、做强高端服务业、融入城市服务业。加大改革工作力度，建设服务市场化经营主体，建立与现代企业发展相匹配的开滦现代服务产业新格局。
拓展四大服务功能，就是依托开滦，走出开滦，融入区域经济社会发展，优化升级服务职能，构建具有城市公共服务、金融服务、宾馆旅游服务和物业管理服务“四大功能”并举的服务业态，培育开滦后勤服务自我发展的主体功能产业。
城市公共服务产业，主要涵盖健康养老、便民超市、食品物流、政府购买服务、矿井水开发利用等行业和领域。
物业管理服务产业，主要涵盖内外部居民小区物业保洁、家政服务、房屋修缮、绿化养护、工程维修等服务项目和内容。
宾馆旅游服务产业，主要涵盖餐饮、住宿、旅游行业管理与开发等服务项目和内容。
金融服务产业，主要涵盖保安押运、银联服务外包等金融服务产业。
为使规划尽快落地，服务分公司深化服务专业化整合重组，各项改革稳步有序推进：包括打破传统区域综合管理模式，提高专业化服务能力和管理的效能；积极谋划推进公司制实体改革，依托现有资源、资质和专业技术力量发展实业，为企业转型奠定未来；加强市场化运行机制建设，突出分灶吃饭、模拟法人运转。
目前，开滦后勤系统根据自身业务优势和员工队伍特点，盘活闲置资产，深挖自身潜力，先后组建了润丰热力工程公司、园林绿化工程公司、开滦森丰服务中心、开滦中兴物业公司、中瑞金融服务公司等专业化服务平台并投入运营，初步确立了开滦后勤实业总公司的雏形，为下一步系统移交、转型发展及后续组建独立运营公司、扩大社会化经营奠定了基础。2015年，全集团生活服务业的收入和利润同比分别实现增长31％和57．7％。
今后一个时期，开滦集团还将继续以市场化、专业化和社会化为方向，统筹推进后勤改革，大力培育物业服务、健康养老、工程维修等实业，加快推进后勤系统改革发展。
业内人士分析，开滦后勤服务体系的蜕变，将带来服务观念的更新和工作方式的变革，在有效提供多元、开放、互动服务的基础上，逐步实现管理方法上统筹、发展模式上融合和服务项目上互补。
可以预见，随着后勤服务系统改革的深入，特别是公司实体的逐步建立和发展壮大，在开滦集团“一基三柱”产业格局中，生活服务业作为开滦现代服务业的重要一环，将助力企业转型发展。
专家点评
开滦集团：国有煤炭企业分离办社会职能的三大经验
武红国务院发展研究中心副研究员、博士
开滦集团有限责任公司（以下简称开滦集团）是中国特大型煤炭企业，推进企业分离办社会职能任务繁重，根据2016年初颁布的《国务院关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》等文件精神，开滦集团大胆尝试，勇于探索，在组织构建、业态布局和路径选择上形成三大经验，在加快推进煤炭企业分离办社会职能中取得先期良好效果，既为我国国有煤炭企业分离办社会职能提供实践参考，同时又为推进资源型国企全面深化改革提供有益借鉴。
第一，组织构建：调整组织机构，完善管理体系。开滦集团成立专门机构，对企业后勤服务和社会职能实施专业化管理，并根据企业实际，对相关机构和职能进行界定、调整和改革，逐步形成了以服务分公司、能源学院和开滦总医院为主体的三大机构，为集团公司下一步分离办社会职能奠定了体制基础。
第二，业态布局：甄选服务产业，深化项目内涵。开滦集团针对需求进行了多次调研和考察，参考调研结果，收集考察意见，逐步形成社会职能“四大功能”并举的服务业态，包括：城市公共服务产业、物业管理服务产业、宾馆旅游服务产业、金融服务产业。在此基础上将每项产业细化为多项子产业，完善服务项目，丰富服务内容。
第三，路径选择：坚定市场理念，不断推进改革。开滦集团确定了后勤服务的市场化经营理念，即“五自”理念——“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展”，真正走出了一条适合企业并独具特色的改革创新之路，开滦集团力争在“十三五”末期实现企业办社会职能的彻底分离和移交，完成多业并举、多元发展的现代化国企改革的宏伟目标。
国有企业分离辅业和办社会职能的改革是必由之路
王建立河北省国资委企业改革改组处处长
国有企业辅业和办社会职能的存在，是国有企业发展的历史过程，对国有企业乃至国有经济的发展作出了突出贡献。国有企业要成为真正的市场竞争主体，特别是要参与国际市场竞争，向跨国公司发展，分离辅业和办社会职能的改革是必由之路，开滦集团在这方面积极探索，率先行动，难能可贵，我们坚信有国家的政策支持，有全社会的关注和理解，在这项改革中，已经踏上改革征程的先行者们，一定能够走出一条社会化、专业化、市场化的成功之路。
