锻造高端竞争力 —看河钢如何围绕市场需求创新产品供给
1月23日，河钢唐钢冷轧部高强汽车板厂区酸轧生产线工作人员，正在对刚刚下线的海尔特钢中间产品进行初道工序质量检验。(资料片)通讯员周立成摄
2016年12月12日，中国钢铁企业竞争力评级榜单发布。
河钢集团获评“A+”，与中国宝武等五家钢企同列“竞争力极强”梯队。
此前，宝钢、武钢合并，河钢失去了中国钢铁企业规模“老大”的帽子，却用实力实现了与新的行业“老大”并驾齐驱。
走下用规模体量赢来的“老大”位置，走上用竞争力说话的道路，河钢明确提出要“建设最具竞争力钢铁企业”。
挥别旧路踏新途，这一直指市场之巅的方向性调整，对河钢而言究竟带来了什么？
小订单开启大转向
——从“有什么卖什么”到“要什么产什么”，市场目标锁向高端需求
与当年横空出世般的震撼重组相比，河钢此番转型的动作有些悄然。
这艘河北钢铁航母的大转向，是从“小”处开始的。
习惯了接收万吨以上订单的河钢，面对客户只有几十吨高端焊丝的小订单，接还是不接？
“接！”河钢集团客户中心副总经理张彩东博士给出了肯定的回答，还拿出了一套方案——借助集团中试工厂来生产。
有人质疑，这么小的单子，有必要如此“折腾”吗？张彩东却说，这样的单子，不是太小，而是太少了。
什么原因使河钢开始在乎“小”了呢？
在这背后，颠覆的是“为计划而生产，为生产而销售”的传统模式，建立起的是“销售保客户、生产保销售”的全新模式。
钢铁市场火爆时，像河钢这样的大企业，对万吨以下的订单都不屑一顾。刚下线的钢材，甚至带着炉温就被运走了。
那时，国内大规模基础设施建设对钢材需求强劲，钢铁企业只要开足马力生产就能挣钱。但随着中国经济步入新常态，市场需求格局改变，客户要的是多样化、个性化、高端化产品和服务。
需求变了，企业固守原有发展模式，带来的便是产能过剩，效益下滑，陷入困境。
河钢人深刻认识到，追求规模效益的单一发展路径已走到尽头，未来的钢铁工业将不再以规模大小衡量企业价值和竞争力，而是追求满足供给侧结构性改革需求，以“定制化制造”满足“个性化需求”。2015年9月，河钢跨界移植西门子经验，成立客户服务中心。这一做法，把客户需求放到前所未有的位置。河钢期待以大客户经理制开拓新的商业模式，努力从材料供应商向为用户提供材料解决方案的服务商转变。
以前河钢的客户是上千名中间销售商。“中间隔座山，我们怎么能知道终端用户的真实需求？”
瞄准目标企业直接拓展和开发业务，河钢的客户经理团队开始为客户“量身定制”产品。
从“有什么卖什么”，到“要什么产什么”。看似简单的改变，但却意味着，河钢的出发点和立足点发生了大转向。
“贵公司订购的镀锌板，我们建议将涂油量修定为每平方米双面1200毫克，这样既能满足德国标准的技术要求，还可以帮您节省很多清洗费用……”“DP980高强钢的冲压成形过程中需要注意……”实行客户经理制，不再单纯地将产品一卖了之，而是拿出不少类似这样的解决方案。
主动对接高端市场，河钢的产品结构在变、营销模式在变、战略部署在变，“朋友圈”也随之发生变化。
去年10月27日，河钢集团与西门子中国签署战略合作框架协议。此前，河钢还控股为海尔专门进行彩涂板研发和生产的海尔特钢70%股权，成立河钢新材公司。
跳出普通产品低端循环和同质化产品“价格战”，迈向中高端市场，河钢通过优化用户结构，实现了中高端产品供给的大提升。
2016年，河钢的品种钢比例达到54%，同比提高13个百分点；高端产品同比提升120%，汽车板、家电板、管线钢、海洋用钢等高端产品全年销量达到1200万吨。
转向中，河钢已然明白，客户高度决定着产品高度、产品高度决定着企业高度。
动全身而为一线
一组数据对比，曾让河钢领导层为之深思。
同样拥有先进的装备，河钢论单个品种售价哪个也没有卖便宜，偏偏产品整体综合售价不高，与近在咫尺的韩国浦项相比，为何盈利能力上差距甚远？
对标生产线，河钢赫然发现，是资源配置出了问题——韩国浦项集团80%的技术人员在一线，而河钢只有20%，更多的技术人员都去坐办公室，搞管理了。
高端客户所要的自然是高端产品，生产高端产品靠什么？靠技术。掌握技术的，则是人才。
让优质人才资源向生产线聚集。2016年8月30日，河钢发布“总动员令”，开启集团发展史上最为深刻的管理体制变革。
这是一项颠覆性的改变。
把企业技术力量、营销力量都配置到生产线上去，变生产线为独立市场单元，并逐步形成以市场单元为重心的扁平化管理架构和目标管理体系。
“这有利于使河钢形成生产线快速响应终端用户需求的运行机制，再造一个从供给端到需求端的最短流程，使管理体制更加扁平高效，企业资源配置效率最高，产线到客户的路径最优。”河钢战略总监、发展研究院院长李毅仁说。
“加热炉均热段温度与作业指导书标准相差10摄氏度，必须推后十分钟过钢。”河钢宣钢一钢轧厂型材作业区内，见习作业长王战辉下达着生产指令。王战辉此前是技术质量科一名跟班质量工程师，如今他专门负责该生产线的技术质量工作。
“以前解决生产中出现的问题，需要逐级上报审批。现在，我可以自己决定，马上解决。”王战辉说。
顶层设计引发基层探索。河钢邯钢等四家综合型钢铁子公司迅速组建了15个产销研一体化的产品事业部。另外三家专业化钢铁子公司也开启了相应的扁平化改革。
大批技术力量就此被激活。仅在河钢邯钢，就有3000多名技术人员被配置到产线上，硕士以上学历人员服务一线的比例达92.2%。
河钢的技术力量，从未如此贴近市场。他们甚至开始先期介入用户的产品研发，为客户提供个性化服务。
熊自柳博士，河钢钢研汽车板技术服务组负责人。了解到有多家汽车座椅生产厂在河北备案，他就专程去走访，结合对方需求重点推进高强度钢的研发工作。而今，研发取得重要进展。
国企改革，牵一发而动全身。河钢的改革，则是动全身而为一线。
按照河钢的改革思路，不仅要把优质资源聚集到产线，还要“去中间层”“去行政化”，推动职能部门转变为进行公共管理和服务支撑的平台，并且由生产线的“点单率”来决定部门存留。
“一线为大”，压力持续向上传递，河钢各子、分公司进一步将管理重心下移，将公司层领导配置到市场单元任职，成为各条产线的总承包人。
去年10月13日，河钢承钢副总经理白瑞国承包了新成立的线材事业部。“履新”至今，他所负责的生产线产品合格率和合同兑现率一直稳定在100%，钢绞线、焊接用钢大客户新增4家，直供直销比例达100%。
从坐着看，到抢着干，改革激发了河钢内部活力，在市场上的反应能力，还有产品的竞争力。
2016年，通过产品结构调整等措施，河钢吨钢综合售价提升145元。
选择决定结果。河钢的产品也满足着越来越多高端客户的“胃口”。
世界上总体跨度和钢结构桥体最长的港珠澳大桥，全球单套规模最大的煤制油项目核心装置，世界上技术难度和规模最大的三峡升船机，大飞机项目……这些高大上项目，都有河钢产品。
河钢还独家供应了美国旧金山—奥克兰新海湾大桥新东跨项目，4.5万吨高等级钢板完胜外国产品。
把效益挺在前面
——化“费用链”为“价值链”，市场化思维激活转型动力
河钢唐钢气体公司在2016年“跨界”了。
原来只为钢铁冶炼供应氧、氮、氩、氢等动力介质的气体公司，已变身为医用氧气的行业领先者。公司还进军食品行业，短时间内就为京津等地食品企业供气数千吨。
新一年里，河钢谋划“跨界”的单位还有很多。
海尔特钢、河钢邯钢设备制造公司等原为钢铁制造提供服务的工序链，要延伸发展为市场化创效平台；原处于供应链的河钢国际、河钢物流、河钢采购等，要通过专业化、规模化经营，提高创效水平；河钢财务、河钢租赁、河钢保理等也要打造市场化创效主体。
“跨界”的目标只有一个——效益。
李毅仁介绍，过去，钢铁企业的价值链仅仅局限于钢铁产品制造这一末端环节，上游供应链、工序链、资源链，都是作为“费用链”而嵌入生产链条中的。
新的调整，就是把上述“费用链”打造成“价值链”，将“费用单元”转变成“创效单元”。
让生产流程的每道工序、每个环节都能创造价值。河钢实施销售、采购、河钢国际三大经营公司市场化改革，2016年三大公司外部市场创效近10亿元。
从还原钢铁主业先进性到大力发展非钢产业，从创新生产线对标模式到率先移植大客户经理制，从营销模式转型到以生产线为独立市场单元的组织结构扁平化管理变革……
回顾近两年走过的历程，河钢职工发现，调整改革每迈出一步，自己的头脑就要经历一次“认知风暴”，“理念的领先优于资源的领先”在河钢已经深入人心。
——“行业进入深度调整的困难时期，恰恰是企业发现问题、查找不足、调整方向的最佳时期。”
——“当危机来临，我们沿着传统路径走投无路的时候，并不意味着企业已经走到了尽头，而是到了改变思维、另辟蹊径的时候。”
——“要真正摆脱困境，必须勇于挑战自我，敢于颠覆传统。”
……
如今，在他们的眼中，最好的成绩，是生产出高端的产品；最高的评价，只会来自客户。
2016年，河钢管理层更多时间是在路上。他们遍访国内外高端客户，聆听市场高端的声音。
思路打开，观念变了，办法也就有了。
从事镀锌行业20余年的专家刘贵庆，被河钢唐钢特聘过来，成功解决了高强汽车板产线镀锌产品锌流痕等难题。
甚至在集团内部，还出现“抢人”竞争。河钢舞钢中厚板专家宋庆吉，就被河钢邯钢引入，成功开发X70中板管线钢等产品。
放眼市场之巅，河钢看得更远了。
2016年，河钢先后停掉3座450立方米高炉、2座55吨转炉，提前两个月超额完成全年压减产能任务。
“这体现了河钢在新常态下的责任与担当，也意味着河钢将彻底告别过去以规模论英雄的发展思路，走出低端循环，转而加快走出一条质量效益型发展新路。”李毅仁说。
