【河北日报】开滦改革转型战困境
【河北日报】开滦改革转型战困境
2016年5月19日 第8版
http://hbrb.hebnews.cn/html/2016-05/19/node_9.htm
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今年一季度，煤价降幅超过去年同期20%，开滦集团一季度减利达5.4亿元。
严峻形势下，开滦集团牢固树立和贯彻五大发展理念，认真落实省委、省政府“六个着力”要求和省国资委“六大工程”部署，改革创新，攻坚克难，加大扭亏脱困、转型升级工作力度，有效化解了新增行业性降价损失。
据统计，一季度，开滦依靠产品结构优化实现增利2.6亿元，通过挖内潜、降成本实现节支4.6亿元。全集团20家二级公司全部完成利润预算，17家同比实现减亏增利。
强化创新驱动、深化企业改革、深化产业结构调整……开滦转型脱困的步伐迈得越发坚实。
强化创新驱动，技术和管理创新接连涌现
面对煤炭市场持续低迷、企业扭亏脱困压力不断增大的严峻形势，开滦集团重视挖掘内生动力，加快科技成果快速转化为生产力，系列创新技术为攻坚脱困提供支持。
在掘进机喷雾系统供水管路连接过程中，常有一些碎煤及碎矸石等杂质混入系统，堵塞过滤器的过滤网，导致喷雾效果差，每次处理堵塞问题，至少需要两名维修人员，耗时30分钟。针对这个问题，范各庄矿掘进一区员工李玉顺经过分析后，在喷雾系统过滤器上加装了反冲装置，不拆卸设备就能清理杂质，平均每月创效4万余元。
在钱家营矿业公司，洗煤厂针对煤泥脱水设备使用年限较长，滤液水及筛下水末中煤流失的问题，实施了筛下水末中煤再回收工艺改造，提高了末中煤回收率，年可创效1200多万元。
范各庄矿3090（2）工作面优化采高设计后月均少出矸石6000多吨，使原煤灰分同比降低3.22％，精煤回收率同比提升4.02％。东欢坨矿业公司通过对煤仓煤位及皮带系统技术改造，减少系统空载运转电耗达30％。
……
通过技术创新降本增效，已成为开滦各生产矿井日常生产中的常规动作。
其中，围绕“互联网+”实现“两化”融合，为开滦产业升级提供了有力的技术支撑。比如钱家营矿业公司建成了自动化集中控制中心，实现了矿井排水、供电、皮带运输等各大系统集中远程监控，其中井下23条实现了有人巡视，无人值守。高端回采工作面下运皮带、转载机、溜子等外围运输系统也实现了自动化控制。
为转型脱困提供支持的不仅有技术创新，还有管理创新。
市场困局中，开滦不断深化管理创新，特别是通过推进ERP管理、电商采购、市场化精细管理等具有企业特色的管理模式，大大提升了管理水平。
唐山矿业公司研究制定了立足于各基层区科的承包经营机制，创新性地建立了“一自六包”管理模式：“一自”，就是实行简政放权，实现区科自主经营；“六包”，就是基层区科包任务、包质量、包安全、包设备、包材料、包工资，矿业公司层面强化专业职能管理和各项指标的刚性考核。去年10月份，“一自六包”经营机制首先在采、掘、开生产单位探索实施，取得明显效果，商品煤量、综合成本、企业利润等经济指标得到改善提升。今年初，“一自六包”经营模式在全矿推进实施。
“通过‘一自六包’，矿业公司层面下沉管理重心，把更多的责权利下放到了基层区科，赋予基层一线更大的生产经营管理自主权，有效调动了基层区科生产经营积极性。”唐山矿业公司相关负责人介绍，管理方式的改变提高了扭亏增盈成效，今年一季度营业收入同口径同比增加5641万元，企业利润同口径同比增加9187万元。
管理创新也使钱家营矿业公司的生产效率实现突破。
随着开采效率的不断提高，原有掘进效率已经不能满足礃面正常衔接的需要，要保证有效衔接，必须大幅提高掘进进尺效率。为此，钱家营矿业公司全力推进掘进系统作业制改革。经过科学测算，在掘进线打破传统“三八制”作业时间，保持六、十点生产班作业时间不变，通过岗位合并、政策激励，精简生产班人员补充到两点检修班，实施前半班生产进尺，后半班检修准备，形成“两班半进尺，半班带煤实战检修”的“8844”掘进作业新制式，在保证设备设施维护保养及时到位的基础上，最大限度压缩检修时间、提高进尺效率。今年一季度，钱家营矿业公司进尺效率提高5%以上，尤其在2月份，24天生产完成1700米，达到近年同期最好水平。
统计显示，开滦各生产矿井根据自身实际采取倒推成本、极限成本等成本控制方式，极大地降低了非生产性支出，一季度，全集团商品煤综合成本下降63.14元/吨。
深化企业改革，专业管理讲求“精细化”
对于开滦这样的老企业，改革是焕发活力的一剂良药。开滦的改革已深入到集团各个层面。
改革前，开滦的工资成本占总成本比重近六成。开滦集团意识到，精简机构，深化内部整合重组是深化体制机制改革的当务之急。
以不影响员工个人收入为前提的减人提效的探索，随之在开滦各个分公司全面展开。
地处外埠的内蒙古公司对运输、洗煤等关键部位实施自动化改造，逐岗测算用工，还全面实施岗位“兼并带”，让员工退休不补员。他们还统筹推进工程外包、劳务派遣等高效的用工方式，采取降低外包费用等措施倒逼矿方与承包方共同减员降本。数据显示，去年该公司全年降低人工成本达10%。
女工进男更衣室做保洁，这在百年开滦历史上是从未有过的事，而人力资源领域的减人提效却让改革冲破了禁区。钱家营矿业公司推行的女工进男更（衣室）定点保洁，已经成为挖掘后勤服务岗位用工潜能的有效举措。
……
在此基础上，开滦在集团层面提出，严格用工需求计划控制，对人员需求坚持集团公司内部调剂，发挥人力资源市场调控平台作用，通过跨区域、跨产业、跨单位的人员流动，实现用工供需平衡。
数据显示，今年前三个月，开滦实施离岗休息、离岗协保、停薪留职等政策，员工多渠道离岗创业272人，用工总量比2015年底减少1878人，工资及劳务费节支1.53亿元。
让专业的队伍干专业的事。近年来，开滦还深化物供、销售、设备等专业管理改革，创造性地成立了19个提质降本增效专业组。专业组涵盖生产管理、生产准备、洗选及质量、机电管理、物资管理等核心业务，以及减人提效、节能管理、财务管理、资本运营等配套业务，并制定了完善的考核办法。
比如在生产设备管理方面，针对动辄几百万、上千万元的大型设备，开滦实施“六统一”方法管理。
所谓“六统一”，就是在设备管理方面，统一计划选型、统一集中采购、统一调配使用、统一备件管理、统一报废管理、统一统计报表。全集团的设备都由设备管理中心协调谋划、统一调配。
开滦设备管理中心主任王宝说：“设备的精细化管理大有‘文章’可做，比如原先三级单位自主采购、自主修理，各个单位的设备型号、品牌各异，存在设备重复购买、闲置设备得不到有效利用等问题，‘六统一’改革之后，这些问题都解决了。”将集团的设备集中统一管理，可以挖掘设备资源潜力，充分发挥集团采购的规模优势，实现设备资源共享和效益的最大化。
开滦“家大业大”，后勤工作摊子大、事务多，长期以来，庞大的后勤系统需要大量费用补贴来维持其正常运转。这留给后勤系统降本增效的空间很大，从前年起，开滦就将改革的目光瞄向了后勤系统。
后勤系统改革是一大难点，但经过两年多的实践，成为开滦内部改革的一大亮点。
2015年，开滦后勤服务系统把水、电、气、暖“四费”收缴治理整顿作为工作的着力点，健全机构机制，创新工作方式，重点加大了小区和商业网点用水、用电督导稽查力度，努力提高“四费”收缴率。
“只有提升服务水平，才能让居民心甘情愿地缴费。”开滦集团服务分公司总经理赵福东认为，“四费”收缴率提高的关键，在于能否以市场化标准要求自己，提升服务水平。
基于这种认识，后勤服务系统重新梳理整合服务资源，建立了“四费”收缴服务中心，将水电气暖、物业卫生、房租等费用收缴业务和结算、稽查、窗口建设等职能全部纳入管理。各社区中心直辖的科级建制的服务中心下设服务站，缴费便捷了、服务态度好了、维修反馈及时了，这样的变化，居民们看在眼里，乐在心里。这样的变化带来的则是费用收缴率的提升。
“去年，我们相关费用的收缴率提高至79%，今年的目标是达到100%。”赵福东说，“仅这一块，就能增加近两千万元。”
省着花钱不如想法挣钱。后勤系统还利用自身的资源优势，探索市场化新路，比如他们成立了中兴物业公司、中瑞金融服务公司等专业化公司，工程维修公司、园林绿化公司实现了模拟法人运转，同时，他们还将加强矿井水资源开发利用，整合资源，抓住时机，全力实现商业化、市场化运营。
改革换来了效益，一季度后勤补贴费用同比减少1555万元。根据今年3月30日修订的《开滦集团后勤服务系统“十三五”改革发展规划》，今年，开滦将组建开滦服务实业总公司，进行投资管理和对所属子、分公司业务及运营进行管理。
与此同时，开滦的改革还包括继续做“减法”，积极推进非核心资产、低效资产退出和转移。
结构调整再推进，非煤产业收入比重达九成
在提升优化主业煤炭产业的同时，开滦转型发展也在进一步推进。
“目前，我们已经完成了采煤机、液压支架等设备的前期组装工作，工作面安装正在顺利进行。我们的员工在印度工作、生活状况一切良好……”4月9日上午9时，远在印度的开滦矿业工程公司江基拉工程项目部负责人宁文彦打来电话，向公司本部汇报当前工作进展。3月22日，宁文彦带领矿业工程公司首批23名员工远赴印度江基拉煤矿，开展对外创收。
开滦矿业工程公司是集团公司通过整合内部资源搭建的煤炭矿井专业化服务平台，于2014年7月1日正式成立，主要业务有矿山工程施工、矿山机电设备安装工程施工、煤矿企业管理、技术进出口服务等。
这一合同总金额236.5万美元的印度项目标志着该公司近年来着力打造高端生产服务、大力开发新市场的努力已见成效，拉开了该公司海外创收的序幕。
据了解，矿业工程公司的第二批37名创收人员将于6月初启程前往印度，为企业开辟海外市场继续打拼。
加快发展生产服务业必须要敢于“走出去”。近年来，开滦“走出去”的步伐不断加快。目前矿业公司利用“一带一路”政策和机遇，向省外和国外输出矿井设计、勘探、建设、生产管理、技术咨询等一体化服务，已合作19个煤矿。2015年，矿业公司对外创收完成1.52亿元，同比增收1444万元。近期，该公司正在与贵州、新疆等地的煤企进行项目洽谈，有望打造新的经济增长点。
在煤化工产业板块，目前，聚甲醛、己二酸项目已组织试生产，甲醇汽油项目成功试运行，拓展销售渠道，已开发7个加油站合作经营。
现代物流板块，曹妃甸储配煤基地正在加快设备安装，争取年底实现试运转。
此外，开滦还逐渐深化金融产业协同发展，积极拓展产融结合，一季度收入和利润同比分别提高46.58%、20.56%。
对于煤电热产业的进一步发展，开滦计划按照“煤-电-热-网-园”的发展思路，加强与国电、大唐、华电等央企合作，目前已落实协议装机容量414.5万千瓦，产业发展层次和水平明显提升。
统计显示，2015年，煤化工、现代物流、文化旅游、金融服务等非煤产业收入比重已达90%以上。
开滦希望这些逐渐崛起的新产业板块，成为集团发展的新空间。（文/李晓辉 白文刚）
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凝聚思想共识 汇聚发展合力
在煤炭市场形势严峻的背景下，开滦集团以提高标准、拓展领域、打造品牌为目标，加强精神文明建设，为企业攻坚克难、改革发展汇聚强大力量。
讲形势——提供坚强思想保障
不久前，林南仓矿业公司党委书记杨喜民到综采区项目二队作题为《适应新常态、实现新作为》的形势任务教育宣讲，系统阐释行业和企业所面临的经济形势，解答困难形势下企业能不能发展、向哪里发展、如何发展的问题，号召员工在切实增强危机意识，坚定发展信心。
在集团公司，这种领导班子成员深入基层开展形势任务教育的做法已经普及。
2015年以来，集团公司以员工关心的热点、焦点问题为切入点，以“知形势、明责任、促扭亏、谋发展”为主题，加大形势任务教育力度，扩大形势任务教育覆盖面。集团公司还通过集中开展形势任务宣讲月活动，组织各级领导干部深入基层面对面、实打实地讲形势、讲任务、讲责任、鼓干劲，强化广大员工与企业同舟共济、共渡难关的思想认识。
抓载体——推进道德讲堂常态化
集团公司在建设已有道德讲堂的基础上，进一步规范相关环节，细化道德讲堂活动流程，增强道德讲堂的仪式感，弘扬履职尽责、共克时艰、遵纪守规、廉洁从政等职业道德和传统美德。
今年1月20日，吕家坨矿业公司掘进二区劳务派遣工宋瑞龙在参加本公司的道德讲堂后说：“在这里，我们发现了身边有这么多爱岗敬业、默默奉献的员工。当前企业遭遇困难，我们必须同企业心连心，与企业共渡难关。”
截至目前，集团公司各单位、各部门共开办不同规模的道德讲堂400多场次，受众人数为1万多人，增强了广大员工与企业风雨同舟的责任感和使命感。
塑形象——深化和提升群众性精神文明创建工作
2015年以来，集团公司创新工作方式和方法，将群众性精神文明创建工作向区科班组、岗位部位延伸，由点到面广泛铺开，从基层生产一线汇聚起强大的凝聚力和向心力。
延伸创建触角。2015年，集团公司制定和完善文明区科、文明班组、文明员工标准，出台机关文明办公规范，将文明创建触角延伸到三级机关、基层区科、生产班组和每名员工，实现文明创建全员参与、全面覆盖。
完善创建机制。集团公司进一步明确责任主体，积极构建集团公司党委统一领导、文明委组织协调、各单位和有关部门各负其责、广大员工积极参与的工作格局。
培育先进典型。集团公司注重培育和选树文明创建先进典型，注重总结工作经验，提炼典型做法，提高文明创建工作的整体水平。
