【中国经济时报】“两化融合”：百年开滦的智慧选择
【中国经济时报】“两化融合”：百年开滦的智慧选择
第04版-综合 2014年09月02日
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唐沙砂 郝健 白文刚 董辉
今年7月，开滦集团被确定为2014年全国两化融合管理体系贯标试点企业。此次入选的全国502家企业，煤炭系统只有3家。在2012年和2013年，该集团均获评国家级信息化和工业化深度融合示范企业，其“两化融合”工作已连续四年保持全国领先。
始建于1878年的开滦集团至今已有130多年的历史。与新兴煤炭企业不同，开滦井深巷远，水火瓦斯顶板方面的安全压力非常大。为此，他们立足自身工作实际，制定和实施了 《开滦集团公司自动化建设总体规划》，坚持“管、控、监一体化”的理念，按照人本安全、减人提效、节能降耗等原则组织实施，走出了一条“依靠信息化自动化改造传统生产工艺”的两化深度融合之路。
2013年，开滦集团成立了推进“两化融合”工作领导小组。领导小组组长、开滦集团总经理裴华指出，“‘两化融合’是支撑企业转型发展的战略性工作，是煤炭企业实现可持续发展、提升优化传统产业、提高企业效率效益和本质型安全生产的需要，要毫不犹豫地把‘两化融合’工作抓紧、抓实、抓好，提升企业发展质量，增强企业竞争力。”
围绕“提质降本增效”展开
人多、矿老、地质复杂，生产成本逐年增加，在煤炭行业遭遇“四面楚歌”的当下，百年开滦所面临的形势更加严峻。开滦集团认识到，全力探索实践信息化与工业化融合，对企业生产安全、经营管理工作的全面提升都将起到有力的促进作用。
开滦集团董事长、党委书记张文学说，“深化提质降本增效和扭亏增盈工作关系到企业生存，关系到转型发展的持续推进，是十分紧迫的经济任务。”
通过将理念深度融合到生产经营中，提升产业发展层次和水平，“两化融合”已成为开滦集团转型发展过程中的战略性工作。
开滦集团信息与控制中心总工程师周红军介绍，推进“两化融合”是近年来开滦集团改革发展的重大举措之一。
“现在煤炭行业形势不好，对新项目的审批非常慎重，这两年新上的‘两化融合’项目很少。”周红军说，“近年来，‘两化融合’工作都是围绕‘提质降本增效’展开的。充分发挥已建项目的潜力，是我们的工作重点之一，要确保该减的人减下来，该产生的效益发挥出来，不能一味靠新建项目要效益。”
基于这种认识，开滦集团对每一个矿井，每一个单位的项目建设、使用情况逐一摸底，排查问题，并组织专家会诊，优中择优，选出典型，对标学习。
按照河北省有关要求，开滦集团于2011年全面建成井下人员定位系统。该省对这套系统的功能定位是，一旦煤矿矿井发生险情，知道井下人员在哪里，哪些人可以提前撤退。而开滦集团的工作则让人惊喜，其“基于煤矿井下人员定位系统的多维功能拓展和管控模式”在吕家坨矿试点成功，实现了大型移动设备管理、劳动用工管理、员工行为管理等功能挖潜，取得了显著的经济和社会效益：
实施矿车押车智能分析定位年创效益555万元，矿车周转率提高15％，相当于节省近100辆矿车，可减少设备投入170万元；还可减少相关人员55人，年节约人力工资成本385万元。同时防止了司机违反规定随意停车和开快车，确保了运输安全。
实施巡检路线规划和管控，促进了井下巡检工作定员定额、减人提效，杜绝了空班、漏检、缺检现象，提高了一通三防工作水平，使吕家坨矿的15条瓦斯巡检路线的合格检测率全部达到100％，巡检路线检测合格促使矿井的通风合格率全部达到100％。
实施物品支领“一卡通”，不仅杜绝了多领、冒领现象，减少了物品发放的错误率，提高了精细化管理水平，而且节省建设成本20万元以上，每年节约系统维护费用15万元。
实施额定工时一控三自动监管，消除了生产现场管理死角，杜绝了对非集中生产人员管理失控现象。2013年，吕家坨矿有效工时达标率达到了99．99％，较2012年提高了10．99％。
“哪里做得好，我们就在哪里召开现场会，推广他们的先进经验。”有关负责人介绍，“我们是年年有推进会，月月有现场会，张文学董事长曾在多个场合提出要深入推进‘两化融合’，裴华总经理重点抓的两个工作之一就是‘两化融合’。”
行业的示范指导意义
对“两化融合”的深度尝试体现企业的前瞻性。近年来，开滦集团的“两化融合”工作始终在有条不紊地推进。集团信息与控制中心编写了《矿井自动化系统运行、维护管理技术规范》、《煤矿主要生产岗位达到无人值守条件的指导意见》和《煤矿生产系统生产岗位达到无人值守技术标准》等，大到“如何建立自动化系统管理机构”，细至“集中控制中心环境要求”、“巡视员交接班流程”，都有了详细、统一的规定标准。
在把握行业发展趋势的基础上，开滦集团明确了“两化融合”发展战略，即大力推进企业信息化、自动化深度融合，加快实现生产可视化、控制远程化、信息共享化、作业无人（少人）化、安全标准化、企业效益最大化，全力打造行业一流两化融合示范型企业。
“我们还制定实施了《开滦集团‘十二五’信息化自动化发展规划》，每年集团公司的‘两会’也都为修订规划提供了重要的指导性意见。”周红军说。
开滦的 “两化融合”工作有规划有要求，但没有统一要求高标准、全覆盖，而是根据实际，各有侧重，分类实施。
“一种是发展型矿井，比如钱家营矿，提出的要求比较高；一种是维持型矿井，要求就适当降低一些；一种是衰竭型矿井，处于资源收尾阶段，上太多项目没有意义，在安全生产方面，或者有重大效益的技术改造方面上些项目就可以了。”周红军介绍。
2013年，开滦集团在钱家营矿进行了“井下重大危险源检测识别及预测预警系统项目”试点。这个项目得到了鉴定专家的一致肯定。每年汛期，排水系统原来是有水就排，现在是通过自动控制系统，根据用电峰谷时段合理确定排水时间，既保证了排水安全又降低了电费。
2014年，开滦“‘百人洗煤厂’生产系统自动控制模式项目”在兴隆公司完成试点，为集团洗煤生产两化深度融合积累了经验。兴隆矿业选煤分公司的“两化融合”，使原煤分级筛、分流旋流器、脱介筛、磁选机、浮选机、矿浆预处理器等主要生产系统岗位都不再需要设置操作岗位员工，取而代之的，是几小时巡视一次的巡视员，实现了有人巡视，无人值守。原煤系统皮带机司机岗位、精煤系统司机岗位和浓缩车间操作工等操作岗位全部取消，高度标准化的设备代替了手工操作，远程集控解放了劳动力。该公司选煤直接生产人员由109人降至了73人。
显著的经济和社会效益
“两化融合”给开滦集团带来了显著的经济和社会效益。事实证明，走两化深度融合的道路，是开滦集团实现产业升级的必由之路。
目前，开滦集团主要生产矿井中有6个完成了综合信息化自动化平台建设，占主要生产矿井的54．5％。全集团公司矿井生产系统主要部位已有65％完成了自动化改造。
在增产提效方面，目前全集团已经实现的主要综合自动化项目，年可创效益10．8亿元。其中综合自动化系统投入运行后，系统的智能综合分析功能，能够及时发现故障、确定故障部位，矿井故障处理的时间平均减少了30％。矿井提升系统自动化改造后，效率平均提高20％。9个选煤厂实现集中控制后，每年增加入洗原煤800万吨，可创经济效益1．738亿元。6个综合自动化矿井建成后,各生产系统用工普遍减少,年节省工资2．16亿元。
在节能降耗方面，目前全集团已经完成的提升机变频调速、主扇风机变频调速、矿井排水系统自动化等主要综合自动化系统的节能改造，年可节约能源消耗费用近4000万元。
开滦集团始终认为，“安全生产是煤炭企业的重中之重，更是‘两化融合’的出发点和落脚点”，“加快实现井下工作现场的无人、少人，就是最现实的人本安全。”
“两化融合”在提高生产自动化程度，改善工作条件、降低劳动强度的同时，更重要的是提高了矿山生产的安全性，降低了人员伤亡事故率和财产损失，促进了企业和谐健康发展。
人才队伍建设的新要求
据了解，开滦集团在所有三级单位均建有计算机局域网，总计达到了74个，计算机网内的计算机台数近11000台；全局共有行政交换机容量近35000门，生产调度电话交换机容量4700多门。集团所有煤炭生产矿井都建设了井下人员定位系统；部分矿井还投入了井下无线通信系统、井下应急广播系统；进行了集团财务集中管控、综合物流、设备管理、办公自动化、开滦精煤ERP等50多个集团级管理信息系统软件的开发和应用，投入了视频会议、安全生产监控等多个网上应用系统，矿井安全监测系统，覆盖率达到100％。
整个计算机网络已经由井上延伸到井下，成为井下安全生产、机电设备检测运行的一个重要平台，这就必然对人才队伍建设提出了更高的要求。
建设“两化融合”高技能、复合型人才队伍已经被开滦集团信息与控制中心列为重点工作。仅2013年，该中心就组织了40多项、90多场次、600多人次参加的技术业务培训、交流，操作员工培训率80％以上，管技人员培训率达到100％，促进了员工实现一岗多职、一职多能、岗位兼并带，员工队伍综合技术业务素质显著提高。
2014年，开滦集团首次组织全集团的计算机岗位操作工技术比武。“以往集团范围的技术比武每年只搞10个专业，而仅井下工种就几十种，根本轮不到计算机岗位操作工。”从事信息化工作的员工都认为，这是一个非常可喜的变化，“以小见大，从一个侧面说明了开滦集团对‘两化融合’人才队伍建设工作更加重视了。”
