河北省政府质量奖获奖单位宁纺集团以“质”取胜工作纪实
河北省政府质量奖获奖企业纵深报道之七
在超越中寻找
——河北省政府质量奖获奖单位宁纺集团以“质”取胜工作纪实
□ 杨绍勇 邢译天 本报记者 王 越
在花园式厂区，厂务督查室墙上约半米高的大方钟古朴陈旧，昭示着这家成立于1973年的企业已经有着厚重的历史。然而，厂区池塘里的荷花正绽放生机；车间里一边是Picanol（必佳乐）的新款织机轰鸣，另一边略显陈旧的铭牌上写着“长方”。这不仅仅是一场新与旧的演绎。
曾经靠低价格低成本在国际市场上傲视的中国纺织业，如今正悄无声息地“品味”着由结构调整带来的阵痛。生产成本持续提升，人均工资以年均超过10%的速度增长，工资水平远高于发展中邻国，棉花价格近年持续高于国际市场30%以上，曾经的成本优势早已荡然无存。缺工人、缺订单、缺技术、环保压力是摆在中国纺织服装企业面前的最主要压力。
“我算了一笔账，现在我们处理1吨水成本大约是6元，执行的标准是COD（化学需氧量COD，是以化学方法测量水样中需要被氧化的还原性物质的量）100以内、色度80倍。而年底省里要求COD50以内，色度50以内。每吨废水处理成本将要达到10元以上，现在水资源费每吨又提高了0.4元，这样算下来，每米布要分摊废水处理成本0.25元。特别是新增部分将会把全年业务的效益吞没。”宁纺集团总经理徐建林在厂区办公室里接受了我们的采访。“所以从环保角度考虑，如果延续现在的状况，质量上不去，一次成功率低、回染多，染化料、助剂和用水量自然增多。单量小、小批量多，同样少不了洗车、换水，相对于有批量的品种，用水量、染化料用量会成倍增加。”变，是必须。怎么变？
创新，初始之路
电工田建永介绍了由他牵头研发的缩率自动控制装置。“人工操作容易出现同一合同、色号，缩率不一致的情况，影响质量也很容易亏布，这套装装置的控制误差仅为±0.3个百分点。以正常车速40米/分钟计算，仅需10秒钟即可调节到位。换品种时，7米布即可调整达到要求的缩率。而手工调整需要3～5分钟，会造成100～200米产品的缩率不合格。”仅这一项革新，就将因缩率不合格的次品数量减少到了原来的1/20。
赵建英发明的“一种织布机柔性卷布装置”和徐建满发明的“一种印染烘干机用电磁疏水器”获国家实用新型专利证书；
刘瑞宁“一种麻类织物酶氧前处理工艺”和刘建伟、王立军的“纯棉织物的不降强免烫整理方法”获国家发明专利证书；
闫建国完成的印染油汽热交换器等两个项目分别荣获全国纺织印染行业节能减排优秀技术创新成果奖和职工优秀技术奖。
……
自2011年《宁纺集团创新活动实施方案》出台以来，取得创新成果356项，创效益2000多万元。2014年全年开发新产品182个。其中3层18条灯芯绒、纯生物染整纬弹28条仿平绒分别荣获中国流行面料优秀奖；双色提花11条灯芯绒荣获中国优秀印染面料二等奖。在北京召开的2015中国国际面料设计大赛暨2016春夏中国流行面料入围评审会上，集团参评产品“镂空米粒21条灯芯绒”荣获2016春夏中国流行面料优秀奖，集团公司荣获2016春夏中国流行面料入围企业称号。
当大家都在探讨什么是创新、如何创新的时候，或许都陷入了一种误区。就是对创新理解的偏颇和失真。尽管经济学家给出了定义——创新是企业以商业目的向经济中引入的能给社会或消费者带来价值追加的新事物。然而这个抽象的定义，在实践中却缺乏指导意义。
如果说宁纺获得的一系列专利及荣誉是源自生产一线的，一场自下而上的“自我”发现之旅的话。那么，宁纺的管理层在理解创新上，给出了自己的理解和定义——创新的商业性和应用性。
在技术创新方面，宁纺将纺、织、割、染、整工艺一体化，辅之以先进的设备，大大提高以灯芯绒为主导产品的品质，形成了灯芯绒产品自我的优良风格，促使产品质量高于国家标准，形成自己的产品特质。通过新技术、新工艺、新材料，开发出弹力系列、提花系列、涂层系列、霜花系列、双色系列、彩丝系列、喷金喷银系列等一大批高技术高附加值的产品。同时，将大豆蛋白纤维新材料、竹纤维新材料、麻纤维新材料、丽赛纤维新材料以及纳米新技术、阻燃抗菌技术、防水防污防油防皱新技术应用于灯芯绒的研制之中，成为灯芯绒产品的领先者。从而铸就国内纺织行业的口碑：中国灯芯绒江南看月夜，江北找宁纺。
“没有一个企业会因为质量好而倒闭。”这是采访中，宁纺管理层们说的最多的一句话。这种源自内心的自信，是实战中得出的最好的诠释。
管理，精益之路
“对于客户送来的样品，认样要准，我们想法调整工艺，绝对保证色光、牢度、缩率等达到客人要求。”1978年出生的刘建伟带领我们走遍车间，作为分公司常务副经理的他逐渐成为这家企业的中坚力量。
刘建伟向我们演示，企业几年来先后投入近一亿元资金进行升级改造的设备。在线含潮自动检测与控制设备、温度自动控制、自动称料装置、碱浓度自动控制、料槽液面自动控制装备等一大批自动化、智能化控制系统。“过去的对色，凭借的是工人的手艺和经验积累。现在这些设备已经能够完全可以代替人工。”
把工人从繁重的操作中解放出来的同时，更让产品质量的精准度实现有据可依。然而，既要解放生产力，又要发展生产力。
为建立完善的质量管理体系，集团、分公司、车间和班组4级分层管理，各司其职又密切配合。集团质检负责进厂棉纱、坯布、染化料等原材料和成品质量抽检；分公司质检负责对工艺、质量等问题指导、检查和解决；车间质检负责产品指标、工艺上车的落实、跟踪；班组滴定员负责工艺质量的全面检查和责任落实。
从原材料入厂开始，对原棉等重要原材料的供方实行定期评定制度，将质量好、信誉高的供方列为合格供方，并实行动态管理，半年一评定，根据评定结果进行调整。
对外购的棉纱，每次购进时先到供货厂家考察，并带回样品进行指标测试，试验合格后才批量购进。
对外购的坯布，要经过试织试染，确认布面无质量问题后才大批投入生产。
对进场的物资，严格执行“封闭式试验”，供货单位、采购部门、使用单位不得介入检验过程。
“考核同样是严格的，所有管理人员都实行百分制考核，质量考核所占比重为50%，工资全部同质量挂钩。”操作工最终产品坚持按一等品计产量，二等品不计产量，等外品倒扣产量的计资办法。如车间出现质量事故，车间主任要重罚，连续3次以上的单位，一把手就地免职。在宁纺工作40年的“元老”、质检部部长李丰才不得不扮演“狠角色”：“制度不是‘稻草人’，因质量考核不合格，去年印染分公司质检主任和漂染丙班主任都被调离了岗位。”
流程，规范之路
市场形势在变，管理内容也要跟着变，“三级文件在‘细’上下功夫。今年以来，在各分公司的紧密配合下，我们对三级文件进行了系统的修改，很多条款得到了进一步细化，制度得到了完善，对质量提升更具有指导意义了。”总经理徐建林认为，“质量管理要由‘灭火式’向‘防范式’转变，做到产前有预案，事中有跟踪，事后有总结。”
“准备麻痹一分钟，织造灾难一个月”、“工艺就是法律，违反工艺就是违法”这样的标语在厂区车间随处可见。
各个车间的入口处，均设置了一块黑板墙。在印染分公司，各工序的墙上张贴着一份本工序的作业指导书，从质量标准到工艺要点和操作要求。
根据卓越绩效管理和精益化管理的要求，各分公司都加强了工艺操作的过程控制。漂染车间出台了设计操作、质检等方面15项管理细则，要求人不离岗、眼不离布。规定中，如无故离开岗位1.5米视为脱岗，工段长长车每半小时检查一次，短车每15分钟检查一次，班长每小时检查一次，跟班主任每两小时检查一次。
“超人的成绩来源于超人的严格管理”，这样的信条已经深入每一个员工的内心。而这种深入，不是来自于被动的记忆与接受。
“规章制度60万字、3000余条，没有一条是干部关起门来制定的。有些是工人提出、干部拟出草稿交工人讨论定稿；有些是引进别的厂子，经过试行修改再使用。多数工人不认可的，不执行。一旦确定，必须执行。”督查室主任助理李雷说：“督查室的人员就是担负检查、督办、落实的责任，秉公执法、不徇私情、雷厉风行、快速果断，对领导交办的任务和会议议定的事项，对职工反映的突出问题坚决不放，一抓到底，抓出成效。”在企业监事会的领导下的督查室，在干部任免、关键岗位人员调整方面，有着超然的建议、提名权。
正是基于这样的认知，今年5月，宁纺承办了“宁纺杯”邢台市纺织行业职业技能大赛，并取得了4个一等奖、10个二等奖、18个三等奖的成绩。
“讲人品，出精品”
创新就是改变资源的产出，从内部看，是改变资源使用效率，从外部看，则是要改变客户的认知。
这是宁纺董事长苏瑞广在创建企业伊始就提出的经营理念。如今，不是仅仅高挂在楼顶作为一种符号展示，而是以实际行动在践行。
在与山东一家服装公司签订的一份1.8万米灯芯绒合同，客户做成服装后，觉得色牢度不够理想，想换成活性染料染制的灯芯绒。尽管当初合同没有规定用何种燃料，加之面料质量完全符合国家标准，宁纺依然按市场价收回了这批服装，同时无偿提供同等数量的活性染料灯芯绒。这样一来，虽然损失18万元，却换来了客户的心。随后的一年，这家服装公司在宁纺下单购货价值430万元。
现在，很多客户都有自己的产品标准要求。宁纺自觉地把客户要求当作企业的追求。纱卡缩率国标为1次水洗后3%，北京世纪嘉禾、石家庄美均等不少客户都要求3次水洗后仍为3%，这就无形中造成了亏布。但，宁纺还是坚决地执行了客户标准。过硬的品质让宁纺拥有了众多知名服装品牌伙伴。香港真维斯、杭州集嘉、香港轩宜等多个品牌均与宁纺集团建立了长期稳定的合作关系。
“不做能做的，只做能做好的”。这是宁纺集团下一步的指导思想，“收窄产品线，做强拳头产品”，以产品升级促质量提升，集中力量进行工艺质量攻关，全力打造灯芯绒、涤棉纱卡等3～5个拳头产品，以形成过硬品牌，占领更大的市场。
河北省政府质量奖评审组专家点评（摘录）
◆顾客与市场
围绕愿景和战略，根据自身质量优势将产品定位于高端市场。根据市场需求、质量需求、价格、信誉等进行顾客群和市场细分，通过顾客走访、参加展会等途径了解及确定顾客期望和偏好，按照功能、价格了解顾客需求。积极关注竞争对手的顾客和其他潜在顾客，通过了解顾客和市场当前状态预测市场短期及长期走向。建立顾客档案，对流失客户进行分析统计，寻找流失原因。
◆资源
对分公司的管理由控制领导型转为授权自主型，明确对分公司采购、用人、生产、研发等的授权，充分调动分公司的积极性和主动性。实现了管理重心下移，提高管理效率和运营效率，充分调动各级员工（分公司、职能部门和车间）的主动性和积极性，并根据企业发展适时对组织机构作出调整。内部建立多通道职业发展体系，对员工进行分层次培养，为员工实现个人发展目标提供机会和帮助。2009年开始采取部门推荐、人力资源部备案考核的方式建立了后备人才库。
◆测量、分析与改进
基于实现企业愿景和发展目标的要求，建立关键绩效指标体系和绩效测量指标体系，涵盖了所有部门和关键过程，规定了经营活动的数据收集、整理和测量的要求，并与竞争对手、标杆的绩效进行对比，用于公司经营、战略决策的调整和创新。为确保绩效指标考核体系的有效性，每年对绩效指标考核体系进行评价，从市场编制、资源配置、工作质量和管理效率等方面进行因果分析，进行内部数据纵向对比、行业数据横向对比，提出改进方案。
何必计较“鞭加背”
——专访宁纺集团董事长苏瑞广
□ 本报记者 王 越
风吹雨打不回头，力瘁筋摧勿怨尤。何必计较鞭加背，此生原是拓荒牛。
在苏瑞广办公室的墙上，挂着一幅书法作品——“鞭加背”。3个字，有着鸾翔凤翥之势。
他1973年创建宁纺，并带领企业从23名职工、16台手换梭旧布机、9间简陋厂房、固定资产1.9万元起家，艰苦创业，经过40多年的发展，建成目前拥有16家成员企业，总资产15亿元，员工5000名的大型企业集团，被誉为纺织战线的“长青树”。
苏瑞广参加工作整整60年了，是我国改革开放后的首批全国劳动模范。1935年出生的他今年整整80岁，但精神矍铄，精力充沛，思维敏捷，意识超前，依然奋战在企业管理第一线，经常出差在外。他书写的传奇，在今天全国纺织行业恐怕很难找到第二人。
“‘鞭加背’，代表着一种精神，如鞭在背，催人奋进。工作就是要有这种自我加压，勇于进取的创业精神。”苏瑞广眼神非常坚定，他向我们讲述了这样一个故事。
很早以前，宁纺就将竞争模式引入企业内部。将原来的织造车间一分为二，成立织造一车间和织造二车间。两个车间谁也不甘落后，都变着法提高产品质量，甚至互相之间“偷”技术。你到外取经，我到外学习，在这种谁也不甘落后的精神下，彼此进步很快。现在，台班产量和用工在全国同行业排在领先地位。后来，宁纺成立服装厂，也是两个厂，经营机制也是互相借鉴，发展势头非常好。就连职工食堂，都是由开始的一家变为两家，近年来又引进多家个体户。给自己找个对手，这就是“鞭加背”精神。
印染及后整理对纺织行业上下游依赖性较大，上游纱线、坯布的生产质量和工艺路线会直接影响到染整产品的成本和效果。下游服装面料的信息可减少染整产品的盲目开发，提高生产效率。但是纺织行业内上下游产业间缺乏有机的协作，上游为下游服务的意识不强，整个生产链中的脱节现象严重，印染产品与面料脱节，面料和纺织坯布脱节。一定程度上限制了行业和企业的发展。所以在目前还解决不了这些问题的情况下，我们要想争得客户，只能靠质量更好、靠价格更有优势。怎么做到质量更好，要靠每一个生产环节都把控好。怎么靠价格更有优势，必须依靠每一个环节去省钱，就是节能降耗。节俭精神、技术和人。然而，人是关键。这就是企业经营之道，这就是我们对“鞭加背”最好的理解。
“不谈我们具体是怎么把控质量的，我想你们去厂区看了以后，我什么都不用说了。我只想谈谈管理层面的东西。”苏瑞广显然谈兴正浓，我现在“一日无为，三日不安。”
在2005年第2期的《企业文化博览》杂志上，一篇介绍宁纺经验的文章《集聚发展的原动力》中这样写道——“企业精神代表了企业的整体追求。良好的企业精神就像一个无形的磁场，能够将职工紧紧凝聚在一起，保证企业生产经营和发展顺利进行。建厂初期，在‘工作不论环境优劣，劳动不计报酬多少，生活不讲条件好与坏，创业不怕困难大小’的企业精神鼓舞下，一个只有23名职工、16台布机的作坊小厂，形成了一个大型集团化国家二级企业。”这就是“鞭加背”精神。我们干企业，只有自我加压不断向前。
现在随着互联网经济的到来，我们更需要的是这种精神，只有“创业态”没有“守业态”。过去，我们只注重了外贸市场，现在我们必须回过头来牢牢的抓住内贸市场；过去靠规模速度，现在必须向质量效益转型；过去靠单一化，现在必须走多元化才能发展企业。《中国质量报》