【中国经济时报】开滦集团积极推进后勤管理改革
【中国经济时报】开滦集团积极推进后勤管理改革
2015年01月08日 第4版-综合
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作者:郝健 白文刚 刘喜
如果不是亲赴开滦集团，很难想像这座有着136年历史的国有特大型煤炭企业的巨大体量：8万余名离退休人员，近6万名在职员工，自己管理的145个生活小区，遍布唐山市几个主要城区。
国有企业“家大业大”的另一面，是其沉重的经济负担。开滦集团补贴后勤系统的专项资金，一年最多达到15亿元。
“煤炭市场的急剧变化，给后勤经济运行与服务管理，同样带来巨大压力和挑战。集团公司转型发展要卸包袱，后勤改革势在必行。”开滦集团服务分公司总经理赵福东说。
打好“四大攻坚战”
“就服务范围和职能界定而言，开滦社区服务系统，可以说是一个‘大而全’的小社会。”赵福东介绍，开滦承担的社区服务职能，在计划经济时期形成并延续下来，即常说的“企业办社会”。比如，小区水、电、气、暖“四供”系统维修，家委会、消防、办事处、离退休管理、供电、供水等，这些占到整个社区职能的一半以上。
“先有开滦，后有唐山，作为国有企业，开滦集团承担了大量的社会责任。”赵福东说，随着经济社会的发展，用传统思维观念、方式方法看待这些职能，已经行不通了，必须遵循市场化、社会化的规律进行改革。
开滦后勤系统改革始于2002年，各矿井后勤系统陆续与主业剥离，组建服务分公司。十几年来，人员逐年老化减少、服务标准提高、经营压力加大等现实问题一一浮出水面，后勤系统改革难度也在不断加大。
“开滦社区服务系统摊子太大、行业过多，又缺乏赢利的产业支撑，始终需要补贴，集团公司是在负重前行的。”赵福东说，受煤炭行业经济形势的影响，2014年，开滦集团首次将后勤系统全年补贴压缩到10亿元以下，第二阶段的目标是压缩至8亿元。
2014年，开滦集团对后勤改革继续加大力度。后勤系统立足自身实际，打破束缚，敢于向等靠要思想“亮红灯”，给粗放管理“挂红牌”，把脉问诊，对症下药，全力打好深化改革、增收创效、物业达标晋级和管理提升“四大攻坚战”，多年来未能解决的重点、难点问题实现了重大突破。
一年来，针对水、电、气、暖等“四费”收缴率不高的问题，逐一排查整治，与近4000个社会用户重新签订了市场化有偿转供合同，实现了收费价格与市场价格100％接轨、计量设施完好率100％、费用收缴率100％，有效解决了矿区周边部分非开滦用户无偿用水、用电问题，减少了企业经济损失；发挥存量资产效益，对部分闲置资产进行了网上公开竞价拍卖，完成交易近2000万元；在利用整体拆迁政策，实现12个生活小区整体移交、27个小区分系统移交“四供”系统的基础上，2014年又实现了部分区域供暖、供气系统的移交。2014年前十个月，同比减少支出1583万元，在保持经济工作平稳运行的同时为集团公司减轻了压力。
推进精细化管理
开滦集团各社区服务中心所管辖的小区，最早的形成于上世纪五十年代，大部分始建于上世纪八十年代，与当今市场化的小区相比，居住环境有很大差距。2014年以来，开滦集团服务分公司利用6个月时间，推进小区物业达标晋级工作，治理小区环境，解决群众反映最突出、最期望改变的问题，使小区环境面貌发生了翻天覆地的变化。
“缺少资金，我们就自己动手，争取少投入、不投入，办好事情。”赵福东说，百年开滦基业长青，得益于有一支特别能战斗的队伍，后勤系统员工在小区达标工作中自觉打破工种、岗位、身份、性别界限，放弃节假日、休息日以及和家人朋友团聚的时间，使145个小区全部达到标准化要求。
创建优美整洁的小区环境，是其日常工作的一个缩影。2014年开滦后勤系统要求所有服务部门、服务窗口、经营厂点，都要对标先进，推升标准，规范管理，形成环境整洁、管理有序、员工队伍素质高、精神风貌好的良好局面。
此举在提升企业社会形象和影响力的同时，也无形中化解了许多难以解决的矛盾，2014年6月以来，小区居民反映居住环境问题的情况比上年降低74％。
针对固定费用支出刚需增强，经营性收入增长空间收窄的实际，开滦服务分公司不断强化内部经营管理，着力将精细化管理融入每一个工作环节，在对标管理中挖掘潜力，确保全年提质降本增效工作取得实效。在全面梳理各项服务职能的基础上，清晰界定社会化服务职能和经营性服务职能，定职能、定资产、定人员、定费用，准确测定费用指标和经营指标，对社会化服务职能实施定额补贴管理，严格控制费用支出；对经营性职能管理，加强运行成本过程控制，减少费用补贴，从而形成了规范、合理、有序的经营与服务管理格局。
“经营企业就像是持家过日子，不光要精打细算，还必须增收有道。”赵福东说，后勤系统改革要敢于面对市场，适应市场，利用市场，转换经营机制，运用社会化标准、市场化理念和方法，推进经营管理体制改革。
探索市场化新路
“经过多年改革发展，开滦后勤系统在管理上、思想认识上都有了明显进步，但与市场化经营的要求还有差距。”赵福东说。
现在，开滦后勤系统正在遵循市场化运作的方式，积极促进改革，增加经营性收入。同时，建立内部服务市场价格体系和结算体系，为下一步与社会市场接轨铺路。
开泰楼小区是目前开滦几个有条件实行物业管理商业化运营的小区之一。开泰物业项目部主任张伟介绍，目前小区执行的收费标准，仅为唐山市同类小区平均水平的一半，但服务水平却从不打折。
同样是在2014年，开滦集团自营的通勤班车业务，委托具有国家二级客、货运输资质的唐运集团运营。开滦通勤班车原有11条通勤线路、68条分支线路、115个通勤站点，覆盖唐山市七区两县，运行总长达3066公里。
开滦唐山社区通勤服务部经理武静华说，通勤业务实施托管后，开滦集团将不再对客运人员和车辆进行补充，2014年仅车辆更新费用就可节省360万元。
在客运班车运营管理方面，唐运集团显然更胜一筹。“这些职能就是要让更专业的社会资源去承接，根据成本核算进行结算，有偿服务，使企业能集中力量发展主业。”开滦唐山社区党群工作部部长王磊这样理解后勤服务职能的市场化改革。
赵福东说，2015年，开滦后勤系统的改革将进一步深化，利用人员、技术、土地等资源优势，瞄准小区物业保洁服务、专业技术维修服务、园林绿化工程服务、健康保健服务和现代城市服务五大方向，逐步构建后勤服务系统优势产业发展新格局，争取走出一条自我管理、自主经营、自负盈亏、自我发展的新路。
