【中国经济时报】开滦劳服推进“渐进式”改革 由依赖主业生存转向拓展市场发展
【中国经济时报】开滦劳服推进“渐进式”改革
由依赖主业生存转向拓展市场发展
第8版-综合 2015年11月17 日
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作者 郝健 白文刚
“您慢走，注意台阶。”每天，周丽君和她的同事们面带微笑，迎来送往。她们供职的赵庄饭店，是开滦开大集团唐山矿劳服公司新创办的一个餐饮服务网点，主要面向周边社区3000余户居民，提供早、中、晚三餐的便民服务。
面对内外部政策环境、市场环境持续变化的不利形势，开滦劳服公司顺应新常态，树立新思维，拓展新路径，推进“渐进式”改革，加快“退二进三”产业结构调整，不仅在很大程度上缓解了紧张的经营状况，还营造出全体员工心往一处想、劲往一处使，团结奋斗、共渡难关的良好氛围。
历史遗留问题是改革难点
上世纪七八十年代，根据国家政策，开滦各矿都组建了以安置回城知青和职工子女就业为目的的集体所有制企业，即劳动服务公司。几乎全部依靠向煤炭主业提供配套产品或劳务服务生存发展。
30年来，开滦劳服公司累计安置6．7万人就业，包括很多唐山大地震劫后余生的职工伤残家属，对于发展经济、维护矿区及社会稳定都曾发挥不可替代的作用。现在，这些附属于各个煤矿的劳服公司已经全部由开大集团统一管理。
然而，管理不规范，技术力量薄弱，产品科技含量低，资产负债率高，盈利能力不强甚至亏损等情况在劳服企业普遍存在，并随着国有企业改革和社会主义市场经济发展日益突出。
开大集团管委会主任党历说，“开滦当时成立劳服公司，完全是基于国企的社会责任考虑。这些劳服公司以煤炭主业为生产服务对象，过度依赖母体生存，是计划经济时期遗留的历史问题。”
“随着形势的变化，这些企业还能否生存下去，就成了问题。”党历认为。
特别是，始于2012年下半年的煤炭市场的持续低迷，企业经营的不景气，也直接传导到最薄弱环节的劳服公司。2014年，开大集团有9个二级劳服公司出现亏损，亏损面达到62％。
开大集团党委副书记胡兴海介绍说，在开滦煤炭主业提质降本增效，节衣缩食渡难关之际，让劳服公司承接的各种业务规模也相应压缩，这是劳服公司经营收入锐减的主要原因之一。
人员多年来基本无更替，使得发展失去活力。胡兴海用三个70％来说明人员结构不合理的问题，整个开大集团现有7500名在册职工，其中女职工比例70％以上、初中及以下学历职工70％以上、40岁以上职工70％以上。这样的人员结构，很难满足企业社会化、市场化的改革需要。
历史遗留问题积累多年，情况复杂，是开大集团必须要解决的改革难点。除了努力优化用工结构，开大集团把更多的精力放在加快产业结构调整和转型升级上。他们按照唐山市城区企业“退二进三”搬迁改造实施意见，在精简优化第二产业的基础上，重点发展第三产业。
转变思路方能适应市场变化
敢为人先的唐山矿劳服公司，正在走上一条健康、持续的发展之路。唐山矿劳服公司党总支书记、经理王恩道出个中缘由，“随着煤炭市场的持续低迷，企业的传统产业也江河日下，保生存、能生存、可生存，必须转变发展思路，积极应对市场变化。”
2008年，开滦集团对企业发展战略进行了调整，大力推进转型发展。此举也为举步维艰的唐山矿劳服公司带来启示。时任唐山矿劳服公司经理苏洪田说，“集团公司搞大转型，我们就搞小转型。在市场竞争更加激烈，‘微利时代’到来时，我们必须通过战略整合、科技创新，实现企业的可持续发展。”
在所属五个单位无一不存在潜亏，连一些基层骨干也失去了信心的情况下，唐山矿劳服公司领导层仍敢于勇往直前地谋划。他们敏锐地意识到，企业要做大做强，首先是解决两个“依赖”的问题。
“一是要转变依赖开滦内部市场为自主开发社会市场，逐步提高社会市场的营业份额；二是要实现单纯依赖煤炭及其副产品向服务业转变，在安置人员的同时获得利润。”苏洪田说。
为此，唐山矿劳服公司确定的重点工作即，由第二产业向第三产业“渐进式”转型，做大做强第三产业。
“我们的‘退二进三’主要是从一些传统的产能过剩、劳动密集型工业撤出来，投入目前以餐饮业为主的第三产业。”王恩介绍说，唐山矿劳服公司现有500多名职工从事餐饮业，几乎占到公司总人数的一半，面向开滦集团内部及社会经营着多个餐饮网点，每天能提供1．1万人次的就餐服务。
值得一提的是，这些餐饮网点所使用的蔬菜、肉蛋，主要由公司自营的风井绿色产业基地供应。这个基地种植大棚蔬菜3．5亩，露天蔬菜55亩，同时用种植作物的菜叶、秸秆、藤蔓等作为饲料发展养殖业。基地每年生产时令蔬菜15万斤，肉蛋2．5万斤，与餐饮网点形成上下游的产业链。
企业对每一个环节精打细算，最终受益的是消费者。赵庄饭店菜谱上显示的家常菜，价格大多几元钱、十几元钱，两名成年人花上二三十元就能吃饱吃好，非常适合老百姓消费，赵庄饭店也迅速在中低端餐饮市场占据一席之地。
壮大劳服企业仍需长期努力
已经从经理岗位卸任的苏洪田，在回忆唐山矿劳服公司几年来的发展历程时提到，“如果不转型，企业会有400人失去工作岗位。”这绝不是危言耸听。一方面，是近年来劳服企业自身的生存空间变窄；另一方面，是随着城市建设的纵深发展，公司服从大局屡经拆迁，业务受到影响，大量工作岗位被迫削减。
2010年，煤矸石储运场因市政规划整体拆迁，工作岗位受到直接影响的职工达200多名。而此时，公司第三产业正处于发展起步阶段，需要补充大量劳动力，这些职工就被顺利安置到风井食堂、风井绿色产业基地等处，无一人下岗。
在外界看来，唐山矿劳动服务公司的成功转型，可谓是占尽了天时、地利、人和。天时，即公司的小转型紧跟开滦的大转型，在制定战略规划和适时调整的过程中，始终得到集团公司的大力支持；地利，即公司地处唐山市中心区，且有大量房产可用作经营场所，2016年唐山世界园艺博览会举办又带来有利时机；人和，即劳服企业女职工多，吃苦耐劳，很适合做服务行业。而在苏洪田看来，除了这些原因，更重要的是战略制胜。“不讲战略，没有规划是注定要淘汰的。”
唐山矿劳服公司更长远的规划是，在唐山市打造一块响当当的餐饮招牌，打造集实体经营、品牌加盟、业务指导、输出管理团队为一体的现代化服务企业，企业彻底实现由安置型、服务型向效益型转变。
在唐山矿劳服引领示范下，开大集团下属的多家劳服公司在业务上主动出击，向服务领域迈进。比如，范各庄矿劳服公司就组织专项队伍，承揽了矿上全部12处公用厕所的保洁业务。
开滦集团多经事业部2015年工作报告中特别提到，把发展混合所有制经济，逐步推进内部整合重组作为重点工作。对具备一定生产能力和规模的建筑、加工制修以外的劳服企业、经营厂点，按照市场规则进行整合重组，引进外部资金，发展混合所有制经济，为推进“渐进式”改革工作奠定基础。
今年6月，开大集团已将唐山矿劳动服务公司所属的“唐山市滦洁物业服务有限公司”提格为开大集团直管单位，设立餐饮服务、物业管理、家政服务3家分公司，采取托管经营、劳务输出和输出管理技术等运营模式。通过努力，力争把新公司打造成安置型、服务型、效益型“三型”企业。
