开滦应对煤炭业困局 适应新常态深化改革不停步

　　日前，国家发改委牵头多部门再次研究煤炭行业脱困政策。

　　煤炭行业陷入寒冬。动力煤价格低点已从2013年的515元/吨降至目前的415元/吨，上半年行业大面积亏损恐已难免。

　　产业困局中，开滦怎么办？

　　抛弃“等靠要”，适应新常态

　　6月中旬，开滦集团召开了一场煤炭产业扭亏增盈暨转型升级座谈会。

　　座谈会上，集团旗下12家矿业公司逐一“过筛子”，各个分析应对煤炭市场困局中存在问题和解决办法。这是开滦集团煤炭板块提质降本增效的中期检阅，也是进一步转型升级的紧急动员。

　　此时，开滦集团面临的形势不容乐观。虽然集团已形成多元化发展的战略格局，但作为基础的煤炭产业仍是主导产业。今年以来，除旗下钱家营矿、范各庄矿等优势矿井保持盈利以外，其他各矿亏损加剧，资金收支不平衡问题日益突出。

　　尤为严峻的是，煤炭产业困局似乎没有明显缓解的迹象。

　　“在我国经济增速放缓的形势下，煤炭需求量每年不到40亿吨，乐观预测近两年我国煤炭消费量平均增长2%左右，而产能过剩高达10亿—20亿吨，同时国际大宗商品价格下降，进口煤成本、质量优势仍然存在，预计每年维持在2.8亿吨。”有业内人士认为，在2至3年内，国内煤炭市场不会发生根本性好转，煤炭价格不可能有大的回升。

　　困局面前，是“等待”还是“出击”？

　　“一定要破除等待市场好转的思想，丢掉幻想，加快转型升级。”开滦集团决策层作出如是决策。

　　然而，在煤炭行业十年黄金期里养成的惯性思维并不那么容易挣脱。“形势不好是领导发愁的事儿，我原来咋干，现在还咋干！”一开始，很多员工的想法并不积极，依然存在“等、靠、要”的思想。

　　“尽管从国家到省级层面，都在为煤炭行业出政策、想办法、谋出路，但最根本的出路还在于企业自己主动作为，积极转型，这样才能把政策支持变为脱困动力。”这是开滦集团领导班子的共识。

　　企业要脱困，思想要先行。

　　为进一步转变职工观念，近两年来开滦集团层面和各子、分公司召开各种形式的主题宣讲活动数百场，告诉职工什么是经济新常态，煤炭企业面对的市场形势，以及必须解决的难题等。

　　员工们逐渐认识到，对于他们来讲，不再是“挺一挺就过去”的问题，而是“适应不适应”的问题，必须要有“过紧日子”的准备。谁调整得快，改革力度大，谁就能率先突破；谁调整得慢，谁就可能在产业困局中越陷越深。

　　开滦还提出强化三种意识，即市场意识、改革意识和创新驱动意识，通过各种手段让其在干部职工的头脑中落地生根。

　　观念决定出路。钱家营矿探索998作业制，推进减线减面，生产效率提升10%以上；资源枯竭的荆各庄矿不等不靠，走出开滦的一亩三分地，通过人才、技术、管理资源输出，开发社会市场创收，在国内已经形成了“五地十一矿”的对外扩张式生产格局，探索出了一条资源枯竭矿井的再生之路；吕家坨矿积极转换经营机制，狠抓精细化管理向区队、班组的延伸，使综合成本降幅超过10%；林南仓矿推进大区制改革，率先实现“一综采、一掘进、一开拓”的煤炭生产格局，用工效率提高10.4%……这些降成本增效益的好做法、好经验，在煤炭行业“寒冬”中尤显可贵。

　　管理再升级，改革不停步

　　应对行业困局，开滦两年前就在全集团开始深化“提质量、降成本、增效益”工作，时至今日，这项工作已经从最初的“扫浮财”、减少显性浪费，深入到改革管理和经营体制上来。

　　代表性的改革举措之一是，开滦创造性地成立了19个提质降本增效专业组。专业组涵盖生产管理、生产准备、洗选及质量、机电管理、物资管理等核心业务以及减人提效、节能管理、财务管理、资本运营等配套业务，并制定了完善的考核办法。

　　按要求，专业组可以从生产等多层面，对二、三级单位实施专业督导，各二、三级单位也建立起专业管理小组。这样一来，开滦在原有15家二级公司的基础上，增加了19个专业组的横向管控，横纵交叉，提质降本增效进一步深化。

　　“成立专业组就是要让专业人员管专业的事。”开滦集团企业管理部副主任龚立新解释说，“以前，提质降本增效只是在各个经营层面下指标，往往是浮在面上的压减，而现在则是全员的、专业的，各个系统的工作都要考虑成本和效益。”

　　据介绍，开滦确定了共计288项增效活动指标体系，制定了7个方面共计30条增效措施，又通过月份调度、专业督导、年终考核的形式，强化了增效活动的督导考核，保证各项生产经营目标任务落地。

　　围绕脱困转型的改革举措，在开滦不断出现。

　　组织女工进男更(衣室)保洁，这在百年开滦历史上是从未有过的事，而人力资源领域的减人提效却让改革冲破了禁区。如今，钱家营矿正在探索推行女工进男更(衣室)定点保洁，这是挖掘后勤服务岗位用工潜能的一项举措。

　　其实，男工岗位由女工来干是开滦近两年来推行“六工转移”的内容之一。开滦人力资源部副部长梁刚介绍，“六工转移”的核心是通过企业内外部之间的人力资源流动，使员工由不创造效益的岗位向创造效益的岗位转移、由创造效益较少的岗位向创造效益更多的岗位转移、由原来的创效岗位向新的创效岗位转移、由在本部创效向到外部创效转移，在转移过程中优化队伍结构，挖掘员工潜能，促进技能提升，实现员工价值增值。

　　据介绍，近年来，开滦人力资源管理机制不断创新，如通过内部人力资源跨区域、跨产业、跨单位市场化配置和调剂清理不规范、不合理用工；深化岗位兼并带，实现一职多能、一岗多能；通过各级机关机构“瘦身”,实施煤矿“采场大包”机制，构建“大区制”管理模式；组建洗选加工、综采安拆、井下救护等专业队伍；在地面后勤系统推行工作量“一体化”岗位承包模式……

　　自2010年至今，开滦共减少劳动用工总量18178人，仅2013年和2014年两年，就减少了劳动用工总量12141人。

　　在设备管理方面，开滦还大刀阔斧进行了“六统一”改革，即统一计划选型、统一集中采购、统一调配使用、统一备件管理、统一报废管理、统一统计报表。全集团的设备都由设备管理中心协调谋划、统一调配。

　　开滦设备管理中心主任王宝说：“设备的精细化管理大有‘文章’可做，比如原先存在设备重复购买、闲置设备得不到有效利用等问题，‘六统一’改革之后，这些问题都解决了。”

　　据了解，在满足生产需要的前提下，开滦仅2014年设备投入就比2013年节省了1亿多元。