风行网何旺民：迈向战略盈利的财务管理
【赛迪网讯】在互联网时代，新兴行业此起彼伏，名气响、规模大而又迟迟无法盈利的行业和企业也不在少数，都说现在市场抢的是先机，投资人投的是未来，在这众多行业中，自然少不了视频网站的身影。
一般互联网企业如果把产品、技术、用户和收入这四个问题解决掉，就会活得很好，但视频企业则比一般互联网企业更需要解决好内容和营销这两个问题。但直到今天，各家都还没有把这两个问题解决好。自从2009年整个行业掀起版权大战之后，整个行业就仿佛走上了一条不归路，电视每集版权的价格从几千元窜到几万甚至几十万，视频网站的成本自然是居高不下，亏损成为行业的普遍现象，但如果不跟进就要面临市场份额快速下滑而被行业淘汰的风险。
这是一种刀口舔血的日子，虽然花的钱是投资人的，但是投资人的耐心也是有限的，如何能够尽快进入盈利阶段，或者至少是亏损逐渐减少，让投资人看到盈利的曙光，这是让每个视频网站老板辗转难眠的一件事情，也是他们的CFO们必须迈过的一道坎。这种亏损与传统行业由于人工、材料和融资成本上升带来的亏损有很大不同，这个行业是新兴的，企业快速发展但管理积累和规范不够，目前正处于边培育市场边争夺份额的阶段，互联网的商业模式又是以免费为主，这种情况下传统的盈利解决思路未必能够适用。
行业态势
在中国，视频行业起步于2004年前后，开始有超过400个市场参与者导致无序竞争，这时候的竞争主要是依靠“产品争先”脱颖而出，随后整个行业通过“资本竞争”进行了行业整合。
随着上一轮并购潮的完成，独木难支的视频网站大都找到了自己的靠山，行业竞争和商业模式也逐步趋于明朗。风行网财务副总裁何旺民介绍说，目前行业有三种生存模式。第一种模式以湖南卫视为代表，即电视台自己组建互联网视频公司，并不再与其他互联网视频企业合作，这种模式可以称之为“广电人做互联网的事”；第二种模式是一些互联网视频企业通过资本运作，达到获取内容制作的资格和能力，对此可以称之为“互联网人做广电的事”。
去年乐视网高调宣布收购花儿影视，最近也有传言说爱奇艺将收购华策影视，这些都属于这一类。除了这两类，还有第三类就是台网融合的模式，也就是风行网长期倡导的这种模式，这可以称之为“各自做各自擅长的事”。作为广电系唯一一家运营9年综合类视频网站，风行网与传媒集团SMG、百视通多屏联动、跨屏融合，以及风行网目前与传统媒体合作全力打造的开放平台正是体现了这种协同意识。他认为，这种模式可以最大程度地发挥出各自的优势，必将成为未来的成功模式。
“传统电视台有互联网转型的需求，而独立视频网站生存很不容易，台网融合的结果是取长补短，1+1>2，这种模式在国外也没有，风行网是第一例”，何旺民说。
管理深化
众所周知视频行业还没有通过业务实现自身盈利，风行网也是如此，由于该行业的特殊性，不得不依靠资本市场获得资金。面对行业的快速发展以及财务管理人才的缺乏，何旺民始终将企业的战略性盈利作为深化财务管理的目标，为此他做了一系列的举措：
1.转变管理思维模式
不可避免，任何一个企业在初始发展阶段(对应视频行业的发展轨迹是行业的“产品争先”阶段)，这时公司业务单一、业务运营智能化程度较低、管理颗粒度较粗、财务与信息化部门较弱，这时的财务可能仅要求满足当下单一业务发展的流程管理为主，即 “跟得上”业务发展，无需“跑赢业务”。
到了风行网之后，何旺民正赶上行业的“资本竞争”阶段，要求公司财务管理以及整个公司管理从原来的仅仅满足工商报税上升到满足公司运用资本手段(如财务性融资)进行快速扩张，多元化发展。为此，何旺民做了两个阶段的工作。首先夯实公司财务和业务数据基础，强调按照权责发生制的原则核算，并为此改变财务和各个业务部门管理方式，规划财务和业务数据，保证这些数据的及时、准确以及合理的颗粒度，做好积累。“这个过程比较累”，何旺民坦诚地说：“需要几个来回，财务人员要理解业务，业务也需要理解财务，双方找到一个合理的点。”这个过程大概花了半年时间。
其次，在此基础上，何旺民逐步提升财务的预测能力。每月20日以后基本可以预测出当月经营结果，资金管理也更加规范化，从而公司整个管理都更加顺畅。“企业规模大了，过去是会计官，现在是财务官，财务人员的意识要先转变，然后推动业务人员转变，人员的意识培养好了，能力会逐步提高，花在具体账目上的时间也少了”，何旺民说。对于这样的改变，何旺民是非常骄傲的。
2012-2013年在公司对外融资时，公司提供数据的效率非常高，不管是财务数据还是业务数据，也不管是历史数据还是预测数据，都受到内外的好评，公司在行业的“资本竞争”阶段成功地接受了SMG旗下上市公司百视通的入资和增资，为下一步的公司发展创造了机会。
2.结合互联网行业的发展方式引入资源
公司经营的业务一般是可以分为两类业务：一个是解决吃饭问题，即利润来源，另一个是未来的模式，培育潜在的增长点。两者的比重，在传统行业，前者可能是90%，后者是10%，未来行业常常是亏损，慢慢滚动以后逐步会变好；但是互联网行业后者是90%，钱是来自资本市场，投资人懂得行业和趋势，要求先占领市场，因为互联网的特性是赢者通吃。传统行业竞争到一定阶段后基本是保持三、四家比较大的企业，然后是一些中小企业，行业会比较平衡。互联网就是一家通吃，“BAT”(百度、阿里、腾讯)就是这样产生的。
“所以作为互联网企业应当保持一种获取资源的野性，作为财务管理者，应当顺应企业的这种特征，我要知道资源在哪里，必须要去找资源、找钱；互联网的CEO和CFO配合很紧密，要善于发现未来的增长点，要配合资源展现给投资者，要建立默契的配合，共同把企业的故事给投资者一个清晰的表述”，何旺民说。
天价版权、独播剧、自制剧、UGC，这些词的背后反映的是视频网站对于内容的渴望和焦虑，也反映这些资源竞争的白热化。2012年，风行网实现与国内最大的传媒机构SMG的资本融合，2013年SMG旗下上市公司百视通对风行网增资控股，风行与SMG旗下的东方卫视、全球最大的IPTV运营商百视通得已达成深度战略融合，全面打通内容、渠道、品牌与广告销售等优质资源，高举台网融合大旗，真正实现一云多屏多应用，从PC、移动手机、iPad、电视屏真正实现四屏互动、共融共赢的新一代视频运营模式。当大家从最初的“产品争先”发展到“资本整合”后，如何争取资源就至关重要了。
SMG通过百视通来和风行网合作，风行网接受百视通就是看重其背后的资源，风行网看重的是模式——把台网融合走通。通过台网融合战略，风行网就拥有其他视频网站所不具备的SMG源源不断的优质版权库。
《笑傲江湖》、《中国梦之声》、《中国达人秀》、《狗狗冲冲冲》这些属于SMG旗下东方卫视标志性的综艺节目正成为风行网内容战略上最重要的差异化资源。此外，风行网与SMG还在体育、财经、公益和自制内容上优势互补：如2014年，风行网联手东方卫视五星体育打造热血足球、精英体育、急速世界三大体育体系，风行网也会依靠百视通在影视自制方面的优势拍摄更多微电影。
在版权联合采购方面，风行网联合SMG和百视通利用规模优势在影视剧、体育等重点领域的采购扩大协调效应，这也是百视通投资风行网的原因。SMG的管理非常具有市场意识，高管很多来源跨国公司，战略和市场眼光很好。但是，何旺民也认为这个过程充满曲折，原因在于电视和互联网是两种不同的人在合作，电视台的人天马行空，而互联网的人具有逻辑和理性，不同思维的人怎么碰撞、怎么磨合、怎么用资本和市场的手段去做，这个需要很长的时间。
3.走向盈利的努力——战略成本管控