河钢唐钢改革创新企业内生动力全面迸发
河钢唐钢改革创新企业内生动力全面迸发
——河钢唐钢2015年改革创新工作综述
实施作业长制构建扁平高效的管理架构
2015年，公司全力打造以作业长制为中心，横向“大部制”，纵向“一贯制”的企业运营体制，公司管理架构进一步扁平高效。
公司在原有“大部制”横向管理体制的基础上，不断完善和扩大“大部制”覆盖领域，实现了对物流、营销、动力等专业系统的集中统管，有力地促进了公司专业管理及整体运营质量和效率的提升。建立和完善对生产、财务、质量、能源、信息化及自动化等专业的一贯制管理，不断延伸“一贯制”纵向管理深度，强力推动按单生产、工艺质量标准化、日清日结和成本降低等公司重点工作稳步推进。强化管理评审工作，通过狠抓规章制度管理体系建立与运行，不断提升各单位、各部门的实际管控能力、执行能力和落地能力，为公司整体运营机制的不断完善夯实了基础。
公司将作业长制作为优化机构设置、打造扁平高效运营机制的有力抓手，率先在中厚板公司、不锈钢公司、热轧部、高强汽车板生产线等四家试点单位全力推进实施。
一年来，公司先后出台《作业长制推进管理程序》、《作业区及作业长队伍管理标准》、《公司自主管理办法》等文件，建立作业长上岗制度，彻底打破了传统的“干部”“工人”身份界限；按照“五制配套”工作的要求，梳理和完善设备点检定修管理体系，并建立了“三位一体”设备管理模式；将一贯制管理与作业长制有机结合，修订和完善了岗位标准化操作规程；全面实施全员绩效管理，提升职工自主管理水平和产线运行效率。
随着各项工作的逐步到位，各试点单位的经营管理工作也发生了明显变化。中厚板公司借助作业长制，不断完善“五制配套”管理体制架构，标准化作业、设备点检定修、成本管理和自主管理等工作水平不断提升，企业成本费用不断降低。不锈钢公司突出作业长自主管理职能，先后推出了“作业长巡检日志”制度和“班组自主管理”机制，实现了作业长制内涵在横向和纵向的双向延伸，品种开发能力和质量控制水平不断提升。热轧部在四家试点单位中率先实行作业长竞聘上岗，明确了科室及分厂的管理职责，实现了内部作业的流程化、制度化以及管理重心的下移，管理层次更加扁平高效。高强汽车板生产线建立了由“操作人员—作业长”“技管人员—作业长”为核心的双线晋升通道，不断提升作业长自我管理水平，产线运行效率达到了行业一流水平。
在作业长制的强力推动下，各试点单位逐步形成了以作业长为中心，职能管理部室横向之间密切配合、专业系统上下统一执行的扁平高效的管理架构。不仅使各试点单位的现场管理水平、人员队伍素质、机构运行效率得到了极大提升，同时也为公司全面推行作业长制、建立扁平高效的管理架构、实现管理结构和管理思维的彻底改革奠定了坚实基础。
创新人才管理机制引导人才向产线聚集
2015年，公司对原有的专家管理制度、薪酬分配制度和用工人事制度进行了大刀阔斧的改革，建立了“以产线为核心、将关键人员和关键收入用在关键岗位上”的改革思路，引导优秀人才走向产线，激励广大技术管理人员向生产、研发和市场营销等重要岗位聚集，最大限度地发挥用人机制和收入杠杆在人力资源配置中的导向作用。
作为这几项改革工作的第一步，专家管理制度改革在8月份正式实施。新的专家管理制度打破了公司长期以来专家、行政不分家的旧模式，通过政策上向产线倾斜、将专家配置到产线、与公司技术管理创新工作“绑定”，为公司打造一支独立自主、技术精湛、专注敬业的专家队伍，推动公司技术、管理创新水平的不断提升；重塑专家队伍目标激励机制，充分调动专家队伍的工作积极性，引导优秀技术人才向产线集中，最大限度地发挥专家队伍的创新作用和潜力，形成行政抓管理创新、专家抓技术创新的“双轮驱动、协同发展”新局面，推动公司品种研发、质量提升、成本降低等工作的持续快速进步。
9月份，公司三路齐进着力推进薪酬分配制度改革。建立工资总额管控体系，实行以“工效挂钩”为主导的工资总额预算管理机制，实现工资总额能增能减；建立以宽带薪酬为主导的岗位绩效薪级工资分配机制，借助全员绩效管理，实现职工工资收入能升能降；建立多元化的薪酬分配激励方式，实行厂部级管理人员联绩联酬、专家人员联效联酬、研发人员联项目联酬、营销人员联销联酬等多种分配激励机制。市场化、多元化、向关键岗位倾斜的全新薪酬分配激励机制的建立，充分激发了职工立足岗位、提升个人绩效的工作热情，有力地调动了职工工作的积极性和创造性。
11月份，公司下发了《关于开展专业技术人员与操作技能人员聘任准备工作通知》，标志着用工人事制度改革进入实质性推进阶段。作为推进用工人事制度改革的重要一环，公司制定了《操作技能人员管理改革方案》和《操作技能人员管理办法》（草案），并配套薪酬制度改革推进实施。重新定位操作技能系列设置，建立专业技术与操作技能岗位互通通道，调动职工积极性；严格审核流程，设置岗位聘任标准，先定岗后选人，实行评聘分开，岗位聘任更加规范；实行动态管理，重业绩、重实效，实现岗位人员优胜劣汰、能上能下；优化人才结构，鼓励一专多能、向产线倾斜，激励效果进一步提升。
深化全员绩效管理建立工作绩效评价机制
2015年，公司进一步转变思维，彻底摒弃高盈利期的人力资源管理理念，充分开发和利用现有人力资源，重点围绕提高人工劳效这一关键问题下功夫，全面推进全员绩效管理体系建设。
一年来，公司先后制定下发了《全员绩效管理指导意见》、《全员绩效管理实施细则》、《厂部级管理人员绩效管理办法》和《专家绩效管理指导意见》等多项管理制度，建立了涵盖生产厂、职能部室、所有非钢单位的全员绩效管理体系，实现了根据绩效评价结果兑现奖惩，有效地调动了各生产单元及岗位职工的工作主动性和积极性，对公司整体的生产经营起到了明显的推动和促进作用，同时也为公司的专家管理制度改革和薪酬分配制度改革的顺利推进奠定了坚实基础。
随着全员绩效管理推进工作的持续深入，各单位通过合理编制和严格执行《岗位说明书》，使公司的每一项工作都能层层分解到每条产线、每个岗位、每名职工，真正地实现了“千斤重担大家挑，人人身上有指标”；弥补了传统岗位管理中，对工作完成情况不能完全量化的不足，并彻底实现了对职工工作完成情况评价的数据化、精准化和差别化。通过实施全员绩效管理，开创性地将职工的绩效结果作为奖金发放、评优评先、职位晋升和培训调岗的重要依据，实现了职工薪酬激励与个人成长激励的双重提升，激励机制的导向性作用进一步增强。
在推进全员绩效管理工作的过程中，涌现了一批特色做法和亮点单位。长材部结合公司要求，自主开发了本单位的全员绩效管理考评系统，实现了网络无纸化实时考核，使全员绩效管理更加公开、公平、公正。中厚板公司按照全员绩效考评细则的要求，结合作业长制推进工作，编制了作业长履职表，每月月中进行作业长述职，开展值班作业长培训，围绕KPI指标完成情况，查找差距，持续提升自主管理水平。不锈钢公司改变传统思维模式，根据本单位的阶段性工作重点，不断完善、调整绩效评价体系，并按照公司任务完成的难易程度及各单位所承担任务的权重，增设了绩效加分项，增强各分厂、作业区的竞争氛围，企业整体工作的提升步伐进一步加快。
孙永强
