衡德高速故城支线建设应用新模式取得好效果

在高速公路建设问题上，理顺业主、施工单位、监理三者的关系是高速建设的“王道”。衡德高速故城支线临时筹建处在处理业主和监理单位的关系问题上，改变了以往“大业主、小监理”的做法，探索应用“小业主、大监理”的新模式，减程序、提效率，实现了业主和监理的“双赢”。

“这种‘小业主、大监理’的模式并非是贴哪儿都行的‘万贴灵’，它最适合两种情况：一是项目比较小的高速，二是高速公路改扩建工程。我们属于前一种情况。”故城支线临时筹建处处长孙国忠说。

小大之辨：

何谓“大业主、小监理”？

何谓“小业主、大监理”？

在实际工程管理中，业主占主导地位，在投资、质量、进度、安全、合同管理、信息管理、组织协调等方面起决定作用；监理则单纯地进行质量控制——这就是传统的“大业主、小监理”模式。

“近几年，随着工程总承包、BT、BOT等各种复杂项目模式的出现，工程项目所涉及的利益相关方之间的关系进一步复杂化，仅针对施工质量的监理模式已经不能适应项目管理实践的需要。顺应交通运输部深化监理体制改革的要求，我们在项目建设模式上进行了积极探索。”故城支线总监办总监理工程师窦世昌介绍道。

业主减少直接插手工程管理的行为，以地方工作为主。同时，充分发挥监理在投资、质量、进度、安全等方面的职责，从而实现真正意义上的全过程、全方位监理——这就是所谓的“小业主，大监理”模式。

“在这种模式下，谁说得对，我们就听谁的。”故城支线临时筹建处常务副处长郑志平说，在故城互通连接线施工时，有一处池塘，施工方提出了抛石挤淤的方案，监理建议把场站建设复耕时产生的废弃料填到坑里，然后再进行强夯处理。这样一方面可以废物利用，一方面又能提高路基的质量，既环保又节约投资。大家经过讨论最终确定了后一种方案。

小大之变：

小业主，“小”在哪里？

大监理，“大”在何处？

业主人员少，监理人员多。省厅批准河北交投集团成立衡德高速故城支线临时筹建处，与河北交投集团衡德分公司合署办公，人员内部调剂。设处长1名(分公司总经理兼任)、常务副处长1名(分公司班子成员兼任)、总工程师1名，下设办公室、总工室、工程科、财务科、地方科5个科室，总人数只有20人。而全线实行一级监理，监理总人数达到57名，包括专业监理工程师及以上22人、监理员35人。

同等规模的项目，按照“大业主、小监理”的模式，筹建处的人员需要七八十人甚至更多。那么，衡德高速故城支线临时筹建处少了哪一部分的人员？少的是工程管理人员。在“小业主，大监理”模式下，业主的工作重心转移到地方工作上，对项目的管理主要是进行宏观控制，具体的工作都交给了监理，因而减少了工程管理人员的配置。

据故城支线临时筹建处的许坤介绍，故城支线项目地方工作有两个“快”：一个“快”是2月份进场施工，3月份全线的清表工作便全部完成；另一个“快”是仅用三个月的时间便完成市级土地组卷工作。这样高效的地方工作进度在其它的高速公路建设项目并不多见，这主要得益于在“小业主，大监理”模式下业主工作重心的转移，因而有更多的时间和精力用到地方工作方面。

在项目开工建设之初，河北交通投资集团公司总经理王国清对于业主和监理的职责做了如下分工：业主单位负责地方工作、资金的计量拨付、投资控制、重大设计变更的报批这四方面的工作；所有工程管理职能都属于监理，按照项目代建制职责开展工作。

相比“大业主、小监理”模式，故城支线项目的监理职责一是更大，二是更实了。对此，故城支线总监办副总监梁宏波有很深的体会：“以前是走马观花，现在那可是一针一针地绣花。”他说，在“小业主，大监理”模式下，监理的职责发生了两个显著的改变：一个是由单纯的质量控制变成了包括质量和进度、安全、投资、合同管理、信息管理等在内的全方位控制；一个是变事后处理、处罚监理机制为“事前、事中监理机制”，加强工程预见和过程中控制，对施工阶段的各个环节进行监督和追踪并进行处理。

小大之辩：

小业主，好在什么地方？

大监理，优在哪些方面？

对照“大业主，小监理”模式下业主和监理的人员构成，会发现有一部分人员是重叠的。打一个数学上的比方，如果把业主和监理分别看做两个集合，那么两个集合之间出现的交集就是质量、进度、安全等方面的工程管理人员——两个集合都有职责，同时也都可推脱。“小业主，大监理”模式减少了这部分管理的重叠，从而提高了执行效率，降低了管理成本。

在“大业主，小监理”模式下，建设期的高速公路进入到运营期，筹建处的工程管理人员的安置就会成为一个棘手的问题，他们往往要从技术岗位跨越到管理岗位——这样也往往造成许多人“用非所长”。而在“小业主，大监理”模式下，筹建处因为少了工程管理人员的配置，便不会出现这个棘手的问题，从而更便于运营期人员的选配。

“小业主”精简了人员，“大监理”则放大了效能。监理行业属于智力密集型的行业，“小业主，大监理”模式能更好地发挥监理的社会化、专业化、现代化的技能，对项目的投资、质量、进度、安全、目标进行控制，让专业的人做专业的事，事半功倍。

更大的权力意味着更多的责任，“小业主，大监理”充分调动了监理的积极性，监理人员的业务素质、监理方式等也有了很大的提高，从而使主动控制能够落到实处。

三工区的压路机师傅郭和平说，工友们不怕干活累，最怵的是“蓝帽子”，对他们要求特别严格。他们口中的“蓝帽子”，是监理一组组长刘学军。他每天上下午都准时出现在工地进行巡查。5月份制作钢筋骨架时，他在巡视中发现有15根箍筋设计上应该是圆弧状，可是工人在加工时做成了直角，他马上指了出来。若不及时纠正，等制作成为成品时，这种钢筋笼返工相当困难。“要是按照以前的节奏进行工作，估计这一上午制作出来的构件都是不合格。现在可不一样了！在这种新模式下，我感受最深的是监理职责的变大带来的监理积极性、主动性的增强。”刘学军说。

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随着高速公路建设的不断发展，传统的管理模式已经不能满足新形势发展的需求。“小业主、大监理”模式的探索是由传统工程管理模式向更趋合理的“项目代建制”管理模式转变的一种中间办法。

代建制是一种由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。这种模式的特点是将工程项日由建设单位委托专门机构管理，不仅负责组织设计、施工、材料设备的选型，还直接承担工程全过程的管理和监督职能，由过去工程自管型的小生产管理方式向项目专业化转变，项目的工程技术及管理手段也趋于现代化。

主编感悟：变则通。“小”“大”一变，力量无边。管理创新，大有可为。(张伟 张斌)