业内：融创并购绿城 还不至于恶化到没有任何转机

　　经济观察报12月1日在头版头条重磅推出的《绿城之悔》长篇报道，是我所见到的大量同题材文章中最详尽客观的一篇。目前看来，融创并购绿城，是可以被写入商业管理教科书当作失败案例来剖析的。但事情也许还不至于恶化到没有任何转机。

　　转机就在于各方心态的调整。

　　绿城创始人宋卫平，融创中国孙宏斌，二人从结盟到破裂，都是以一种暴风骤雨的节奏在进行，每一次的动作都伴随着雷声滚滚，让人瞠目结舌。我们知道，当事情发展成事件，便足够吸引大众的眼球，也足够引来一场场口水和脑力的PK。

　　关于宋卫平的“冯妇”食言之举，有人认为是他不守信，没有商业道德；也有人认为是他的“匠心”所至，是为了对业主负责。关于融创的孙宏斌，有同情者认为他出钱出力没落好，也有人认为他过度追求效率而违背了承诺。

　　但是，如果跳出对于个人道德品质或行为方式的印象评判，仅以旁观者身份去冷静思考，其实，整件事不过是并购后的整合不力。

　　类似的事件，在中国举不胜举。典型的如上海家化的内斗事件，创业元老葛文耀被自己亲手引入的大股东踢出局，双方争夺控制权时同样胶着于关键职位的人选，同样伴随着孰是孰非的争论。

　　与上海家化不同的是，宋卫平一早就交出了控制权，甚至等不及完成股权交割。而融创也毫不客气，大刀阔斧起用自家班底入驻绿城——原融创大将田强为首的新管理团队，调配任命了28个项目总经理、24个项目营销总，绿城全国百余项目被分成7个小组，小组长被授予定价权。

　　问题就在于此。

　　企业并购后整合（PMI），是调整公司的组成使其融为一体，并不是简单地将一个企业的经营要素注入另一个企业。在并购交易完成后，整合是并购方需要面临的最艰难，也是最关键的阶段，其中涉及战略整合、组织机构整合、人力资源整合、业务活动整合、文化整合等等。也许是宋卫平的急于“脱手”给了融创放手去干的信号。但无论如何，融创对于绿城的整合还是太过仓促。

　　这不是融创的过错，这与我们的经营理念有关。在过去几十年间，凡是成功的、死起回生的企业改革，都要讲出一个“救星”的故事，救星一来，一改就灵。这使得不少的投资方或经理人，只迷信“改”，而忽略了“融”，仿佛不对公司的运营、人事等进行一番调整，便是没有作为。

　　而在调整中，由于只“改”不“融”，或多“改”少“融”，必然会使新旧管理团队间出现各种不适应，以至于产生摩擦，也因此发生内耗。可以承受的公司内耗可以视作整合的成本，但当公司内耗过大时，便会构成整合风险，甚至可能决定整个并购的成败。

　　其实，以投资的理念来讲，即便是战略投资（相对财务投资而言），投资方也最好少干涉被投企业的具体经营。投资方需要做的不是改变被投企业，把被投企业改成自己想要的样子，而是提供相应的资源去帮助被投企业成长。

　　对于同行间的投资并购，如果不是出于提升市场占有率的目的，需要注意的是，既然决定去投，那么必然是看中对方具备与自己不同的特质，而非再造一个自己。

　　所以说，融创对于绿城的整合，也许有必要改变一下思路。

　　而宋卫平对绿城的不肯放手，原因也很简单。有人跟我讲过这样一番话，我觉得很有道理：许多职业经理人在接手企业管理时会说“放心，我也会把公司当作自己的孩子来看待”，但是对于创始人来说，公司不仅是“孩子”，还是“命根子”，他把命根子交出去，怎么可能放心？

　　无论是“孩子”也好，“命根子”也罢，当创始人眼看着自己的话语权越来越少，倾注所有一手打造的王国插上了别人的旗帜，内心自然是有几分不甘的。

　　除了不甘心，交权的创始人也许还有几分过热的“父母心”：一些父母把孩子交付他人照管时，容不得孩子有一点点闪失，孩子摔个跟头，也会夸大伤情（损失），责怪别人看管不善。

　　因此，创始人在交权后也需要调适心态。若实在放心不下，最好与接班人达成约定，划出界限，逐步放权。

　　回到本文开头所谈到的话题，我认为绿城与融创并不是到了水火不容的地步，也许双方需要坐下来，共同回忆一下，当初是为了什么决定走在一起的？

　　 （原标题：融绿之争根在并购整合不力）