【中国经济时报】开滦深化企业改革激发内生动力
【中国经济时报】开滦深化企业改革激发内生动力
第A06版-产经透视 2015年03月31日
http://jjsb.cet.com.cn/szb_8065_A06.html
郝健 许力峰 李晓辉 白文刚
2014年底，开滦集团与香港协鑫集团签订合作协议，双方将投资32亿元，建设2×350MW低热值煤发电项目。这标志着，开滦在引进资金、技术、管理、市场等要素发展混合所有制经济、深化产权多元化改革方面迈出新步伐。
与协鑫集团的合资合作只是开滦集团深化改革的一个缩影，“改革”成为过去一年开滦转型发展的关键词。开滦集团把改革创新作为应对市场变化、挖掘内部潜力、提高经济效益的强大动力，不断推进更深层次、更宽领域改革创新，努力破解扭亏增盈和转型发展难题。
改革全面推进
2014年，在煤炭行业进入增速放缓期、过剩产能与库存消化期、环境制约增强期、转方式调结构攻坚期“四期”并存的严峻形势下，开滦集团全面吹响深化企业改革的集结号，抵御煤炭行业市场寒冬。
这一年，开滦通过加强顶层设计，以市场化、专业化、集约化、精细化、现代化为改革方向，大刀阔斧地推进管理体制、经营机制、组织结构、生产工艺、劳动组织等深层次改革，向深化改革要效益。成立了深化改革领导小组，负责改革的总体设计、统筹协调、整体推进、督促落实，并建立工作机制。改革工作牵头部门在集团公司分管领导的指挥下，具体负责专项改革的方案制定、组织和实施工作。
深化产权多元化改革，加大招商引资力度，除香港协鑫集团外，与法国法孚集团、美国英威达公司、大唐国际等企业的合作项目分头推进，全年引进战略协议资金4．14亿元，引进境外低成本资金7380万元。
在推进专业领域改革，通过深化物供、销售和设备管理改革，提高专业化水平；清理物资采购、产品销售、修理与制造等方面的中间环节，扩大物资、设备代储代销规模，统一规范综采设备型号。集团物资储备资金保持在3000万元以下，设备使用效率达到92．89％。
典型示范引领
在一些改革初现成效的同时，另一些改革由于起步早、推进快、思路开阔，已经成为集团公司推广的典型。比如，在开滦转换经营机制，下放经营管理权，大力推行赵各庄矿、林西矿实施实体法人运转，荆各庄矿、林南仓矿实施模拟法人运转后，基层单位工作的主动性和创造性被极大地调动起来。
资源濒临枯竭的荆各庄矿进军生产服务业，闯出了一条生路，以其为龙头，开滦集团组建了矿业工程服务公司，形成了包括劳务输出、工程承包、矿井建设、煤矿托管、设备修理、对外培训等内容的综合对外扩张模式，经营势头逐年向好，该矿4000余名在册职工无一因资源枯竭下岗，收入稳步提升；林南仓矿创新管理机制和产销模式；林西矿挖掘用工潜能；赵各庄矿建立健全资产盘活、物资管理等方面的政策机制。
其他单位也在因地制宜，积极推进改革。唐山矿采场大包、林南仓矿“大区制”整合、范各庄矿业公司减人提效、东欢坨矿机电“一部四中心”……
一系列改革新举措，降低了煤炭市场急剧变化和资源赋存条件较差等因素带来的不利影响。
“通过适当地搞活放开，调动自我发展的主动性和创造性，各基层单位实现了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，集团公司提高了企业挖潜增效的经济效益和可持续发展能力。”开滦集团企业管理部相关负责人说。
卸下发展包袱
2014年，煤炭市场急剧变化，开滦受到发展包袱重、资源禀赋差等不利因素影响，集团在三项制度改革、后勤系统改革方面，为企业发展卸下包袱，轻装上阵。
深化三项制度改革，开滦在优化用工配置，推进减人提效的同时，推进机关机构瘦身。2014年，全集团减少管技岗位人员637人，劳动用工总量比2013年底减少5573人，节约支出2．48亿元。合并二三级机关机构70个，减少机构42个，强化工资管控，分配结构得到进一步优化。集团公司荣获2014中国定额管理创新企业称号。后勤系统全力打好深化改革、增收创效、物业达标晋级和管理提升“四大攻坚战”，多年来未能解决的重点、难点问题实现了重大突破。
一年来，开滦后勤系统推进服务社会化、市场化、专业化进程，完成客运移交、市中心区供热并网移交、家委会和办事处撤并移交，综合创效1200多万元。针对水、电、气、暖等“四费”收缴率不高的问题，逐一排查整治，与近4000个社会用户重新签订了市场化有偿转供合同，实现了收费价格与市场价格100％接轨、计量设施完好率100％、费用收缴率100％，实施了小区物业化管理，实现了减少损失、增加效益的目标，后勤费用全年同口径同比减少5000多万元，在保持经济工作平稳运行的同时为集团公司减轻了压力。
推进改革开放是适应经济新常态、加快转型发展的重要途径。开滦集团提出，2015年关键领域、关键环节的体制机制改革要加速推进，不断提升企业的创新发展能力。
