【中国经济时报】开滦集团：以管理创新开启新一轮改革攻坚
【中国经济时报】开滦集团：以管理创新开启新一轮改革攻坚
第4版-财经观察2015年07月15日
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开滦集团推进煤炭产业升级系列报道（2）
郝健 李晓辉
在经历“黄金十年”之后，煤炭市场需求急剧萎缩，产能过剩呈现长期性和复杂性，煤炭企业一时陷入困局。面对残酷的行业竞争，开滦集团领导层认为：企业能否生存、能否发展，关键看自身的成本控制水平。而具有竞争力的成本背后，是与之匹配的管理水平。
开滦应对当前煤炭市场形势的策略是，向管理创新等深层次改革要效益，开启新一轮的改革攻坚，提升煤炭产业经济运行质量，应对经济新常态。
创新管理模式应对市场剧变
对于当下的煤炭企业来说，以改革促转型，以转型谋发展，是形势所迫，潜力所在，发展所需。来自中国煤炭工业协会的数据显示，今年1－5月，全国多数煤炭企业的亏损额度有所增大。而夏季煤炭市场“旺季不旺”的再度上演，又令煤炭价格反弹遥遥无期。
这意味着，保生存、渡难关、调结构、促转型，成为全国煤炭企业当前的首要任务。针对这一现实，开滦集团党政领导多次在不同场合反复强调，一定要增强危机感、紧迫感、责任感，确保集团公司经济运行按目标任务完成。
事实上，关于煤炭产业的内在转型问题，近年来开滦集团做了大量工作，尽管各生产单位的情况都不一样，却都在应对市场变化、推进企业改革过程中探索出了一些行之有效的路径。2015年，煤炭市场变化对企业发展冲击加大，企业管理中的一些矛盾和问题进一步显现，开滦集团领导层要求，要不断找问题、找差距、找短板，把企业管理问题研究得更系统、更全面、更深入，适应逐年加大的企业运行压力，推动煤炭产业转型升级。
“世界上没有对任何企业都通行的管理模式。而在不同时期，一家企业的管理模式也并非一成不变。”开滦集团相关负责人说，管理创新是涉及生产管理、经营管理、技术管理等方方面面的系统工程，也是一项改变固有思维方式、工作方法，改革管理体制、经营机制和管理方式方法的深层次改革。
在成本管控上，开滦集团在成立了覆盖生产管理、生产准备、煤炭洗选加工、机电管理、物资管理、销售及贸易、设备管理、技术管理、安全管理、人力资源管理等企业经营管理各个领域的19个专业组，每个专业组不仅要负责业务管理，还要考量每一项业务的投入产出比。“成立专业组就是要让专业人员管专业的事。”开滦集团企业管理部副主任龚立新解释说，“以前，提质量、降成本、增效益更多的是给各经营层面下指标，往往是浮在面上的压减，而现在则是全员的、专业的，各个系统的工作都要考虑成本和效益。”
深挖集约发展和内涵发展的潜力
“以前，煤炭企业的干部职工普遍存在家大业大、浪费点儿没啥的思想，缺少精打细算、过紧日子的意识。”开滦集团相关负责人在接受采访时表示，“其实，对一个大矿来说，各项成本费用支出，手松一点或紧一点，一年很容易差几千万元的经济效益。”
“矿大说明底盘大、基数大，同时也说明潜力大、空间大。”钱家营矿业公司经理郑庆学说。钱家营矿从挖掘有效生产时间入手，从今年2月开始，在保证职工权益的前提下，对传统作业时间进行调整，推行998作业制，使原有的无效辅助时间变成了有效作业时间，经测算，生产效率提高10％左右。今年前五个月，该矿原煤平均日产创历史最好水平。
在强化现场管理方面，范各庄矿探索“弹性时间、订单生产”工作法，在不增加人员、保证正规循环的前提下，根据洗选加工和煤层配采需要，通过动态调整和合理安排人员集中休，使现场有效作业时间由6．5小时延长至8小时，生产效率提升11％，仅2325一个工作面全年就可增产9．8万吨。
而对于动辄几百万、上千万元的大型设备，开滦集团则实施 “六统一”方法管理。
所谓“六统一”，就是在设备管理方面，统一计划选型、统一集中采购、统一调配使用、统一备件管理、统一报废管理、统一统计报表。全集团的设备都由设备管理中心协调谋划、统一调配。
开滦设备管理中心主任王宝说：“设备的精细化管理大有‘文章’可做，比如原先三级单位自主采购、自主修理，各个单位的设备型号、品牌各异，存在设备重复购买、闲置设备得不到有效利用等问题，‘六统一’改革之后，这些问题都解决了。”将集团的设备集中统一管理，可以挖掘设备资源潜力，充分发挥集团采购的规模优势，实现设备资源共享和效益的最大化。2014年，在满足生产需要的前提下，仅设备投入一项就比2013年节省了1亿多元。
打破传统提升人力资源价值
2015年，开滦集团连续第三年荣获中国定额管理创新企业称号。而作为百年老矿，开滦集团的工资成本占到总成本比重近六成。
如何破解“劳动密集型”产业的这个普遍性的成本难题？开滦集团提出，在不让职工个体利益受损，企业与职工双赢的前提下，依靠科技进步、“两化”融合，劳动用工体制改革、整合组建专业化队伍，加强劳动定额定员管理等措施，深挖企业劳动用工成本潜力。
女工进男更衣室保洁，这在百年开滦历史上是从未有过的事，而人力资源领域的减人提效却让改革冲破了禁区。如今，钱家营矿正在探索推行女工进男更定点保洁，这是挖掘后勤服务岗位用工潜能的一项举措。
开滦人力资源部副部长梁刚介绍，开滦集团在劳动用工上探索实施了 “六个转移”。即通过企业内外部之间的人力资源流动，使员工由不创造效益的岗位向创造效益的岗位转移、由创造效益较少的岗位向创造效益更多的岗位转移、由原来的创效岗位向新的创效岗位转移、由在本部创效向到外部创效转移，在转移过程中优化队伍结构，挖掘员工潜能，促进技能提升，实现员工价值增值。
近年来，开滦集团通过内部人力资源跨区域、跨产业、跨单位市场化配置和调剂；清理不规范、不合理用工；深化岗位兼并带，实现一职多能、一岗多能；推广“六个转移”等措施，不断优化用工结构和用工配置。还通过各级机关机构“瘦身”；实施煤矿“采场大包”机制，构建“大区制”管理模式；组建洗选加工、综采安拆、井下救护等专业队伍；在地面后勤系统推行工作量 “一体化”岗位承包模式等，创新管理机制，提升管理水平，实现减人提效降低人工成本。
开滦集团还提出，严格用工需求计划控制，对人员需求坚持集团公司内部调剂，充分发挥人力资源市场调控平台作用，通过跨区域、跨产业、跨单位的人员流动，实现用工供需平衡。自2010年至今，开滦集团共减少劳动用工总量18178人，仅2013年和2014年两年，就减少了劳动用工总量12141人。
