开滦应对煤炭业困局 适应新常态深化改革不停步

27.07.2015  12:21

  日前,国家发改委牵头多部门再次研究煤炭行业脱困政策。

  煤炭行业陷入寒冬。动力煤价格低点已从2013年的515元/吨降至目前的415元/吨,上半年行业大面积亏损恐已难免。

  产业困局中,开滦怎么办?

  抛弃“等靠要”,适应新常态

  6月中旬,开滦集团召开了一场煤炭产业扭亏增盈暨转型升级座谈会。

  座谈会上,集团旗下12家矿业公司逐一“过筛子”,各个分析应对煤炭市场困局中存在问题和解决办法。这是开滦集团煤炭板块提质降本增效的中期检阅,也是进一步转型升级的紧急动员。

  此时,开滦集团面临的形势不容乐观。虽然集团已形成多元化发展的战略格局,但作为基础的煤炭产业仍是主导产业。今年以来,除旗下钱家营矿、范各庄矿等优势矿井保持盈利以外,其他各矿亏损加剧,资金收支不平衡问题日益突出。

  尤为严峻的是,煤炭产业困局似乎没有明显缓解的迹象。

  “在我国经济增速放缓的形势下,煤炭需求量每年不到40亿吨,乐观预测近两年我国煤炭消费量平均增长2%左右,而产能过剩高达10亿—20亿吨,同时国际大宗商品价格下降,进口煤成本、质量优势仍然存在,预计每年维持在2.8亿吨。”有业内人士认为,在2至3年内,国内煤炭市场不会发生根本性好转,煤炭价格不可能有大的回升。

  困局面前,是“等待”还是“出击”?

  “一定要破除等待市场好转的思想,丢掉幻想,加快转型升级。”开滦集团决策层作出如是决策。

  然而,在煤炭行业十年黄金期里养成的惯性思维并不那么容易挣脱。“形势不好是领导发愁的事儿,我原来咋干,现在还咋干!”一开始,很多员工的想法并不积极,依然存在“等、靠、要”的思想。

  “尽管从国家到省级层面,都在为煤炭行业出政策、想办法、谋出路,但最根本的出路还在于企业自己主动作为,积极转型,这样才能把政策支持变为脱困动力。”这是开滦集团领导班子的共识。

  企业要脱困,思想要先行。

  为进一步转变职工观念,近两年来开滦集团层面和各子、分公司召开各种形式的主题宣讲活动数百场,告诉职工什么是经济新常态,煤炭企业面对的市场形势,以及必须解决的难题等。

  员工们逐渐认识到,对于他们来讲,不再是“挺一挺就过去”的问题,而是“适应不适应”的问题,必须要有“过紧日子”的准备。谁调整得快,改革力度大,谁就能率先突破;谁调整得慢,谁就可能在产业困局中越陷越深。

  开滦还提出强化三种意识,即市场意识、改革意识和创新驱动意识,通过各种手段让其在干部职工的头脑中落地生根。

  观念决定出路。钱家营矿探索998作业制,推进减线减面,生产效率提升10%以上;资源枯竭的荆各庄矿不等不靠,走出开滦的一亩三分地,通过人才、技术、管理资源输出,开发社会市场创收,在国内已经形成了“五地十一矿”的对外扩张式生产格局,探索出了一条资源枯竭矿井的再生之路;吕家坨矿积极转换经营机制,狠抓精细化管理向区队、班组的延伸,使综合成本降幅超过10%;林南仓矿推进大区制改革,率先实现“一综采、一掘进、一开拓”的煤炭生产格局,用工效率提高10.4%……这些降成本增效益的好做法、好经验,在煤炭行业“寒冬”中尤显可贵。

  管理再升级,改革不停步

  应对行业困局,开滦两年前就在全集团开始深化“提质量、降成本、增效益”工作,时至今日,这项工作已经从最初的“扫浮财”、减少显性浪费,深入到改革管理和经营体制上来。

  代表性的改革举措之一是,开滦创造性地成立了19个提质降本增效专业组。专业组涵盖生产管理、生产准备、洗选及质量、机电管理、物资管理等核心业务以及减人提效、节能管理、财务管理、资本运营等配套业务,并制定了完善的考核办法。

  按要求,专业组可以从生产等多层面,对二、三级单位实施专业督导,各二、三级单位也建立起专业管理小组。这样一来,开滦在原有15家二级公司的基础上,增加了19个专业组的横向管控,横纵交叉,提质降本增效进一步深化。

  “成立专业组就是要让专业人员管专业的事。”开滦集团企业管理部副主任龚立新解释说,“以前,提质降本增效只是在各个经营层面下指标,往往是浮在面上的压减,而现在则是全员的、专业的,各个系统的工作都要考虑成本和效益。”

  据介绍,开滦确定了共计288项增效活动指标体系,制定了7个方面共计30条增效措施,又通过月份调度、专业督导、年终考核的形式,强化了增效活动的督导考核,保证各项生产经营目标任务落地。

  围绕脱困转型的改革举措,在开滦不断出现。

  组织女工进男更(衣室)保洁,这在百年开滦历史上是从未有过的事,而人力资源领域的减人提效却让改革冲破了禁区。如今,钱家营矿正在探索推行女工进男更(衣室)定点保洁,这是挖掘后勤服务岗位用工潜能的一项举措。

  其实,男工岗位由女工来干是开滦近两年来推行“六工转移”的内容之一。开滦人力资源部副部长梁刚介绍,“六工转移”的核心是通过企业内外部之间的人力资源流动,使员工由不创造效益的岗位向创造效益的岗位转移、由创造效益较少的岗位向创造效益更多的岗位转移、由原来的创效岗位向新的创效岗位转移、由在本部创效向到外部创效转移,在转移过程中优化队伍结构,挖掘员工潜能,促进技能提升,实现员工价值增值。

  据介绍,近年来,开滦人力资源管理机制不断创新,如通过内部人力资源跨区域、跨产业、跨单位市场化配置和调剂清理不规范、不合理用工;深化岗位兼并带,实现一职多能、一岗多能;通过各级机关机构“瘦身”,实施煤矿“采场大包”机制,构建“大区制”管理模式;组建洗选加工、综采安拆、井下救护等专业队伍;在地面后勤系统推行工作量“一体化”岗位承包模式……

  自2010年至今,开滦共减少劳动用工总量18178人,仅2013年和2014年两年,就减少了劳动用工总量12141人。

  在设备管理方面,开滦还大刀阔斧进行了“六统一”改革,即统一计划选型、统一集中采购、统一调配使用、统一备件管理、统一报废管理、统一统计报表。全集团的设备都由设备管理中心协调谋划、统一调配。

  开滦设备管理中心主任王宝说:“设备的精细化管理大有‘文章’可做,比如原先存在设备重复购买、闲置设备得不到有效利用等问题,‘六统一’改革之后,这些问题都解决了。”

  据了解,在满足生产需要的前提下,开滦仅2014年设备投入就比2013年节省了1亿多元。