“夹心层”也要顶天立地
原卫生部首批三级甲等医院，苏南地区医疗指导中心，复旦版最佳医院排行榜50强，4年蝉联地级市医院百强榜榜首……尽管有这些响亮的称号，苏州大学附属第一医院院长侯建全仍然认为该院属于“夹心层”医院。他说：“大家都认为处在县级医院与委属委管或省级大医院之间的地市级医院才算‘夹心层’，我们是省级医院，应该没有这样的焦虑。但是苏州毗邻上海，面临优质医疗资源的包围和挤压，我们必须打造优势学科，树立医院品牌，将资源和能力向下辐射，联合基层医院，才能真正留住患者。”
■突围要有“一招鲜”
苏大附一院血液科作为国家级重点学科及专科，排名全国第四，是当之无愧的“国家队”。谈起学科成长史，该院血液科主任吴德沛说，除感恩老牌学科基础好、拥有中国工程院院士阮长耿这样的领军人物之外，他还要感谢一位患者。
2001年6月，22岁的白血病患者陈霞在苏大附一院接受了台湾郑姓男子捐献的骨髓，江苏省成功实施了第一例非亲缘造血干细胞移植。这场拯救行动得到了众多媒体的关注，从此患者开始慕名而来。利用这一契机，医院不遗余力地支持血液科发展，病房越来越多，条件越来越好，影响力也越来越大。
仅2016年，该院血液科就实施各类造血干细胞移植591例，移植例数连续5年居全国第二，其中80%的患者来自外地；患者5年总生存率为58.6%，达国际先进水平。吴德沛表示，下一步科室除新增18个百级净化病房外，还将开设拥有22张床位的重症监护室。
血液科现象并非孤例。面对分级诊疗带来的挑战，侯建全认定做强优势学科、做出学科特色，才是医院提升核心竞争力的根本。为此，医院在绩效考核中向难度大、风险高的手术倾斜，向创新性特色项目倾斜，鼓励开展复杂、前沿的新技术。要求每个专科遴选1个～2个具有一定实力、预期能够突破瓶颈的疾病治疗方向，动态考核重点疾病例数占比是否增加，平均住院日是否缩短，疗效是否提高。目前，医院已拥有8个国家临床重点专科，省级临床重点专科已增加至28个。
侯建全介绍，该院还围绕优势学科打造学科群，进而带动了一批学科发展。比如，医院由阮长耿牵头的血小板、血栓治疗享誉海内外，而其他科室诸如心脑血管内外科、妇产科、骨科、普外科等，也越来越多地遇到血栓诊疗问题，建立以血栓诊疗为纽带的学科群，就可以带动相关学科的共同发展。
■建好人才“蓄水池”
把学科做强，关键要靠人才带动。侯建全说，医院不仅坚持培养和引进“两条腿”走路，还提出“靶向引才”，把引进对象瞄准了高端人才：两院院士、省级以上学术组织主任或副主任委员、重点学科带头人、有突出贡献的中青年专家，以及医院急需的高层次人才。
2002年获苏州大学医学博士学位的戴克胜，2011年作为特聘教授被医院血液科引进。2005年从美国回国后，戴克胜并没有将苏大附一院作为他的第一个落脚点，而后来选择回归母校，打动他的不仅仅是高起点的研究平台、更广阔的发展空间，更是医院真心实意看重人才的环境，不遗余力支持创新的氛围。“科研团队缺什么人，医院就给配什么人，实验室地方不够，医院就想办法增加面积。说起来比较琐碎，但体现着创新研究优先的理念。”
记者了解到，该院在引进人才时不仅按职称职务给予相应待遇，还积极推荐引进人员参与科研项目、奖项、人才工程、各类资助的申报，并给予相应的人员配备、经费支持和后勤保障。在医院支持下，戴克胜迅速组建了血栓与止血创新团队，并入选江苏省“双创团队”和“科教兴卫工程”创新团队。目前，该团队已承担国家自然基金委重点项目等12项国家级项目，发表SCI论文20余篇，申请国家发明专利8项。
以科研支撑临床，是带动学科提档升级的关键。该院依托苏州大学，围绕骨科、血液科等8个临床重点专科分别成立研究所，所长由临床科主任担任。科研平台也起到了筑巢引凤的效果。2008年，该院建立了江苏省内最大的骨科研究所，从美国匹兹堡大学、加州大学、宾夕法尼亚大学等引进多位生物学、材料学、力学等领域的全职特聘教授，以课题负责人形式管理，建立了一支临床紧密结合的基础研究团队。该院还专门从海外引进了3名理工科背景的研究人才，进行骨骼替代型填充材料的研发。2016年，在中国医院科技影响力排行榜单上，苏大附一院居第44位。
2011年，苏大附一院开启国际化战略。该院骨科主任杨惠林告诉记者，骨科是医院国际化战略的首块“试验田”。2011年3月，骨科国际病区启用，但“国际病房”不同于高端病房或特需病房，而是指拥有海外主刀医生的病房，旨在解决疑难问题，引进新技术。该院与美国医疗集团签约，集团每年至少派出10名外籍专家到医院开展门诊、手术，每次停留两周。这种不求所有、但求所用的人才引进模式，带动了前沿技术在医院落地。接下来，“试验田”的做法还将在另外7个国家重点专科陆续推开。
■眼睛向下“找对象”
上转容易下转难，一直是分级诊疗的痛点。然而，在苏州广慈肿瘤医院，90%的住院患者都是从苏大附一院下转的。“医院救护车随叫随到，时刻准备从苏大附一院转运病情稳定、需要后续治疗的患者，上转病情复杂的疑难病例。”该院院长顾美华说。
广慈医院和苏大附一院的合作始于2009年。当时，广慈医院只有2个病区、86张病床，年住院量不到2000人次，手术仅300余例。而与此同时，苏大附一院却面临着床位紧张导致的患者流失。于是，两家医院决定“联姻”：苏大附一院广慈分院挂牌成立，一个紧密型医联体诞生。
让患者心甘情愿地转到下级医院，靠的是苏大附一院的“技术入股”。广慈医院血液科医生朱亚兵说，苏大附一院在该科安排了6位医生，其中有4位副主任医师。“查房都是在上级医生的带领下进行，骨髓检查也送到苏大附一院本部去做，可以说，患者得到的是同质化治疗。现在广慈医院血液科已经拥有3个病区、102张床位，有时还会出现供不应求的情况。”记者了解到，两家医院开展合作的十几个科室，均采用这种协作模式。
目前，广慈医院病床数超过400张，拓展至血液科、肿瘤内科、神经内科等11个病区。2009年～2016年，医院门诊量年均增长61.8%，出院人次年均增长34.7%，手术例数年均增长40.4%。而苏大附一院则通过“置换”患者提高了效益，得以专注疑难重症的救治，病床周转速度不断加快，服务效能得以充分释放。
在紧密型医联体之外，苏大附一院还与16家周边二级医院开展了松散型合作，为协作医院提供技术指导和优先转诊通道，共享科研平台。“不管是松散协作还是紧密联合，医疗资源都在实实在在地下沉。”侯建全说，医院每年有近百人要晋升高级职称，对于这些人来说，到医联体内基层医院服务一年，是一个绕不开的“必选项”。