叶简明主席在董事局四届十二次会议上的讲话
6月5日，中国华信董事局四届十二次会议在上海召开，董事局叶简明主席出席会议并讲话。叶主席在讲话中指出，今年是鼎新之年，中国华信处在战略转型的重要机遇期，出现了很多新的矛盾，加强制度管理是当务之急，也是重中之重。叶主席认为，任何事物是在矛盾中发展的，在矛盾中存在着机会。建立制度化的管理就是建立一个解决矛盾的标准。所有的管理都是以人为本，人是第一要素，要把所有的精英吸纳进来合伙做企业，做好思想和行动的管理，文化和制度的设计。他强调，我们是共同体的形式，是总部管控加子公司合伙的机制。我们这个共同体要培育一种善的文化，培育一种和谐的集体，将来能为国家的经济建设出力。
叶主席讲话全文记录如下：
今天，我想谈谈管理的问题。企业发展到今天的规模，特别是在鼎新之年，在战略转型和革新的过程中出现很多新的矛盾，加强制度管理成为当前的重中之重。我们在去年的董事局会议上就提过战略的转型，我们已经由普通的商贸企业向产业集团战略转型，但很多人还没意识到。这个转型需要在原有的基础上去创新、革新，在管理上就出现了很多新的矛盾，这也是当前急于要解决的问题。但是我在观望，就像我原来说的，要让孙悟空翻三个跟斗，看到底是翻出去了，还是没翻出去。积累到一定的时候，我们来解决问题。
所有的管理都是以人为本，主要分成思想和行动两个方面。人都离不开人性。人性又有两面性，一个是思想，一个是行动。心里想的事情，潜意识里的，能决定你的行动，同时你的行动也能触动你思想的改变，这是一个哲学道理。就像唐僧西天取经，担负着很重大的使命。到了女儿国，他对女儿国国王也动心了，在思想上起了变化，但是在行动上控制了，所以他最后取回了真经。
思想很重要的是来源于大环境和小环境，软环境和硬环境。前段时间看到网上一则女按摩师被害的新闻，新闻下面一个网民的经历很有意思。这个网民跟贴说，他大学刚毕业的时候去做按摩，按摩的女孩很漂亮，还挑逗他，他很心动，但是他把持住了，什么事也没发生。最后他说这是为什么呢?因为当时他口袋里只有一百块钱。如果他有一万块钱呢?还是这个结果吗?他的思想和行动可能就不一样了。虽然只是个笑话，但很形象的说明了环境对人思想的影响。大环境就是我们生存的这个地球，自然环境、社会环境、国家环境，这些影响着你的思想。人的思想首先是动物性，有本能的思想。就像刺猬，你要去动它的时候，它马上就包起来了;乌龟，你要去动它的时候，它的头马上就缩进去了。我曾经讲过蜘蛛的故事，蜘蛛有没有思想?实际有。它能织网，在捕捉动物的时候，拉一根线，在一刹那捕捉住目标，而且能喷毒汁，把猎物麻痹了。麻痹之后用蜘蛛线捆住，再拖去吃了。这就是本能思想。大环境还包括文字、文化、宗教以及我们的生活习惯。美国人的思维和中国人的思维不一样，东方的思想和西方的思想也不一样。
小环境就是你的生活圈子，单位、公司、家庭，这个小环境也能影响你的思想。就像我们努力工作是为了过好的生活，但是好的生活和坏的生活也能促进或妨碍你工作的发展。所以一个企业建立什么样的价值观、标准，对思想的管理非常重要。还有就是我刚才讲的硬环境和软环境。软环境就是文化，是你所在单位的文化，我们一直提倡的是“善”的文化。硬环境就是制度，要建立解决矛盾的标准。有了标准，解决问题可以按照这个标准来。但同时还要讲情理，要人性化，这就要靠文化的辅助，两者是互动的关系。
任何事物是在矛盾中发展的，在矛盾中存在着机会。矛盾有两面性，要么转成好的，要么转成坏的。能不能理性地去解决矛盾，是管理上一门很大的学问。领导最大的能力实际就是解决矛盾的能力和权衡能力。如果没有解决矛盾的能力，就当不好领导。不会解决矛盾，看问题就会两个极端，一个极端往好的，一个极端往坏的，会把简单的问题复杂化。我们很多同志就缺乏解决矛盾的能力，一有矛盾就上纲上线，全盘否定别人所有的好，这样只会加重矛盾。所以很重要的一点就是我们制度化的管理，制度化的管理就是能建立一个解决矛盾的标准。
善于解决矛盾，其实就是善于提升自己的修为，也是善于捕捉机会。十八大以后，国际形势发生变化，矛盾点和机会在哪里?矛盾点就是美国、以德国为主的欧洲、俄罗斯这些大国力量实行再平衡战略。因为大国对能源、资源需求消耗大。一百年以后、两百年以后，如果这些资源没了，怎么办?因为我们毕竟只有一个地球，大家都能评估出来几百年以后这个地球会怎么样。实际这就是当前的矛盾。工业革命以后能源是非常重要的物资，特别是能源消耗大国。由此导致的战争有多少?近几十年来，乃至近百年来所有的战争都是能源的战争。这就是一个矛盾，就是我讲的国际观。中东地区我去过好几次，处在沙漠地带，本来非常穷，因为有了能源，富起来了。这里就有矛盾。这种矛盾的解决无非就两个手段，一个是经济手段，一个是军事手段，都是国家战略。但是我们是从事经济的，应该看到在这个矛盾中又存在着商机。
两年前，十八大刚开始的时候，我们也开了个董事局执行董事和独立董事的会议。当时我就分析，改革开放三十年来，中国的工业化到了一定的规模，包括城乡一体化、城镇化，可以讲已经发展到相当水平，很不容易。但是我们存在着严重资产低估。我们根据外汇储备发行人民币，有两亿多美元、一亿多欧元，一共三亿多外汇储备。通过外汇储备发行基础货币，如果要增加流动性、资本金，各地就要通过招商引资，促进经济发展，但是，总体的资本是低估的。我当时就提出，如果要解决这个问题，除了涉及国计民生的，所有国有企业都要跟民营企业混合，加大资本。国有企业随便一个链条估值就是几百亿。为什么?就是严重低估。国企要出售这些资产，但是大多数民营企业又没钱买。为什么民营企业没钱?因为改革开放一开始的设计，民营企业只是作为加工业、服务业的一份子。后来唯一放开的就是房地产土地，其它所有资源是没放开，所以民营企业形成不了产业，加工业现在是产能过剩。美国石油储备能用六年，我们只能用一个月，欧洲只能用45天，最多两个月。如果发生世界大战，美国只要把能源一控制，两个月以后仗就不用打了。当然现在谁也不想要战争。这个就像比武一样，真正的高手不是真打，街上打架的都是没武功的，真正的高手是互相亮一下招，发现你的招比我厉害，你就是老大。
从经济上讲就是资本，因为我们不可能再像2008年那样有四万亿的投资，只有在资本市场上，上市公司毕竟是受国家严格规范监管的。所以，今天是一个非常大的机会。这就是国家战略，是宏观。就是我讲的，你首先要认清自己，从个人到微观，微观到宏观，宏观到国际观。作为领导很重要的是要善于发现矛盾，善于捕捉商机。不但要把握未来，还要把握现在，当前的矛盾是什么，解决矛盾的手段是什么?如果你认清了这个矛盾，这个商机就变成是你的了。当时我就发现了要走出去，我们的公司就已经比别人早走了一步。
在欧洲我跟一个搞金融的老总谈话，他听了以后非常激动，他说经济怎么是这样来判断，我第一次听。我说所有东西你要以人来计算，中国有十三亿人口，真正能干活的人只有六、七亿，农民工现在很多转成工程队，实际有四、五亿人，最强的劳动力就是这四、五亿人。这最强的劳动力现在要干什么?国家现在房子盖得差不多了，铁路建得差不多了，高速也建得差不多了，到底干什么?除了西部再进行一些投资，村镇再进行铁路、高速的联通之外，那再干什么?就要出去获取资源。国家提出“一带一路”，这个战略太厉害了。
这个问题我思考了很久，我们已经先走了一步，在很多海外的国家建立了很深的人脉资源，这个资源现在对我们是一个很大的机会。上个月陈总裁到阿布扎比，我们推动阿布扎比和上海市形成战略合作，阿布扎比是酋长国，跟我们又形成战略合作，他们的财政资金要对我们注资。二是银行间的合作、储备的联动，阿布扎比三百万立方的库和我们两百万立方的库形成联动，以人民币结算，共同跟我们设立能源开采公司，这就是我们之前部署的。今天臧总去印古什共和国，它是一个战略要地，把它国家两千口油井全部给我们勘探。总统亲自跟臧总签约。当然还有很多，像与J&T的合作，要通过欧洲央行，其他民营企业做不到。这就是我们对矛盾有预见性，而且抓住了矛盾，善于解决矛盾，转换成行动，比别人早走了一步，成为我们的优势。
我们的领导要善于解决矛盾，首先是以人为本，以人性为中心，以权衡和利益作为两个基本点。权衡就是解决矛盾的能力。因为来的人不同，有想当老板的，有想当事业经理人的，有想打工的。三种关系在这里如何权衡。再有一个基本点就是利益，因为我们是经济载体，存在着很多利益。这就需要文化和制度，制度确立标准，文化影响思想。如果在这个环境里，你立了先进代表，整个团队就会往好的目标去努力工作。如果你立的这个代表是坏的，那整个集体就坏了。所以，一个集体要建立什么样的标准，确立什么样的核心价值观非常关键。
我认为两个标准非常重要，第一个标准是能解决矛盾，善于发展，就是我讲的唯才是举。不一定非要人很好，人很好但是不干活也不行。标准是你能成事，能为公司创造效益，能对你这个部门和公司的发展做出杰出贡献。这是第一标准。第二个标准是品德，但人的品德是很难衡量的。那天我收到一条短信，能力和职务之间的关系，说不是你的能力有多大，能担任多高的职务，而是你的职务多高，才能发挥多大的能力。这是一个辩证法，也是一个互动关系。
人品、品德有好和坏之分，很容易分辨出来，只要不是坏人，不要动不动就上纲上线。我曾经跟你们讲过什么是君子，什么是小人，小人有三个等级，君子有三个等级，按照这个标准就能权衡各个等级。我的这些讲话确立了标准，很多人很爱看，有的不熟悉的人，他们单位拿去学习。为什么?越想干活的人，越觉得我的讲话很好，因为能解决实际工作中的问题，标准都立在这里。有的话讲得很高大上，但是不能解决问题。
制度很重要的是设立标准，同时还要注意制度与文化的结合，思想与行动的结合。思想能指导行动，但是行动又能促进思想的改变，这又是一个互动关系。我原来讲过，所有事情都是由理而来，道理、天理、情理结合起来才是真正的理，解决矛盾要讲理。如果工作中触犯了公司的制度，但初衷是为了公司好，情理上可以原谅，那么作为领导，在制度上可以处罚他，但是情理上要补偿他，这就是领导的艺术，我们不要把集体搞得人斗人。
为什么华信这么团结?因为作为企业，我们既有制度，又讲究“善”的文化，很好地把握了其中的火候。人与人的情感是从缘分来的，缘分是错综复杂的。我们这里在座的各位，只要有一个人一开始就拔刀，那每年都会在拔刀，因为人与人的争斗就是从一开始积累起来的。不要以为自己很强，强大是对外，而不是对内。也不要以为自己很有手段，除了傻瓜，都很有手段。如果在一起共事的同僚都讲谁比谁更有手段，最后一定是得不偿失。一些过去跟华信合作的人，如果是坏人，我们就要一刀两断;如果不是坏人，但是不利于华信的发展，我们肯定要与他们划清界限，这是一种手段。但是他跟我们也有缘分，他有困难，我们要帮。但又不能让他感觉我是他的依赖，怎么帮是一个度的问题。不能说我就不帮，跟你划清界限之后就不管你死活，这样又不讲情感。
当前中国华信处在新的战略转型中，在“三种关系”上碰到了新的矛盾。原来是大家共同努力把中国华信做大，之后再来成就我们的合作公司。我们已经这么做了。在这种情况下，我们当前又碰到了什么矛盾?现在我们老板、事业经理人和职业经理人三种关系的结构性是有问题的。我们现在的事业经理人偏强，老板和职业经理人偏弱，两头弱、中间强。我们现在有很多事业经理人和职业经理人，缺乏老板。这种结构不适合共同经济体的模式。我们的集体发展到今天，如果缺乏老板，这个共同经济体就发展不起来了，不能这么干。但这个是意识，很难转变。原来大家都努力给中国华信做事，包括我在内，都还没转变，没把自己当老板，没有这个意识，现在要有这个意识。
现在总部的项目和资源非常多，但是缺乏老板去做。早上我还跟说，我们现在跟蒙古总统关系很好，蒙古要给我们很多矿，而且很便宜，实际这个矿在香港直接就能上市，还有很多好的项目，但是都缺老板去做。我们总部几个人要做的事都做不完，但是现在分解下去的总经理都不是老板。因为打工心态就是你布置作业，我来敲钟，你说敲几下就敲几下，不懂得自己应该敲几下。所有外交实际就是内交，现在都不懂得可以主动要项目，拿了项目到香港去上市，自己就能赚几十亿了。不懂得事情可以这么运作，就存在新的问题。
我们董事局的思想还是比较统一的，格局比较大，但是董事局的董事很多没有想成为老板，缺乏老板意识。如果你认为自己当不了老板，你可以培养老板。实际上，我们现在进来的人很多想当老板，有很多是可以当老板的。你可以让他来当老板，你只要胸怀大一点。各位董事完全可以推荐人过来当老板，形成合作，实际上你个人的股份就在里面了。好比矿产，臧总把搞矿业的团队带给我见面，我觉得非常强，如果这些人来，你跟他形成合伙制，这个活就干成了。但是我们缺老板，缺乏人去做。
做任何事首先是战略，战略是格局、布局和格物，这三点非常重要。格局当然是胸怀、眼界、视野，我们要认清自己，如果你的视野不够，可以找比你视野更高的。我们很多人突破不了这点。突破不了这点，你的事情就很难做。
做企业就像装修房子一样。我那天看了一个日本装修房子的节目。一个女的，老公得了癌症去世了，她自己也得了癌症。他们住的房子只有40几平方，两边和背后都是房子挡着，只有前面有空间，前面她又弄了一个阳台，楼梯又窄又陡，她每次都怕摔下来，上下楼梯惊心动魄，整个房子是暗的，每天不见阳光。后来请设计师重新布局，在天台上放了两个玻璃窗，把阳台缩进去一点，楼梯一改，房子就亮堂了，非常好了。看完以后，我问别人有什么感觉，他说布局太重要了。很多事情是因为布局不行，导致问题。你在家里住得不舒服，你心里是恐惧的，你的思想是放不开的，就会导致你郁闷、生病，导致你思路不达。通则达，通达才富贵，思路不达怎么做成事?这就是布局。
企业也是一样，布局得不好，好的企业会死掉;布局得好，坏的企业会好起来，重在布局。再回到当老板的问题。我们的资源确实太多了，要学会成为老板，要么自己当老板，要么当幕后老板。任何事情就是思想的问题，古人讲心想事成，心里想了事情才能成，首先是你有没有成为老板的想法。你心都不想，事怎么能成?如果你的主观意识没有去想，你是不会去转换成行动的。当然，成不成还有正道和意志力的问题，这是另外一个问题了。如果你根本没想，乱行动，会把整个华信的战略布局都打乱了。因为你乱行动，不走正道，走了邪道，邪道一定是失败的，正道一定是沧桑的。
走正道也不容易，不是天上掉馅饼，走正道体现的是对你内心世界的考验，实际就是红尘中的修行，是对你整个人生格局的提升，人生境界的提升和升华。就像去西天取经，取回真经要有八十一难，一难不过都不行，过了你就成功了，哪一难你自己放弃也就放弃了。看《西游记》很惊心动魄，开始的时候碰到一只老虎，就吓得要死。实际这还只是最小的一难，后面一难大于一难，妖怪越来越厉害，但是都有解决的办法，重在你的布局。
华信是共同体的体制，华信只做三件事：能源、金融、军工。军工是我们下一步的重点。能源做什么?能源第一是海外资源的获取;第二是能源物流结点的控制，比如我们现在跟中铁做的天然气运输，包括下一步跟华油做的接气站、终端，跟中石化做的接气口，这些物流设施的控制;第三就是能源金融，通过能源储备、能源国际贸易，形成结构性的金融服务体系。金融要做什么?金融就是保险、期货、证券、金融资产，包括银行，也是有战略性的。我们到欧洲设立银行，入股J&T银行合作。今年我们准备对证券公司注资，抓住这混合经济和众筹，获取发展机遇。
总部只做针对石油和天然气的资源，石油、天然气以外还有很多资源，有农业资源、矿产资源，包括其他的资源。这些资源如何跟总部的金融手段相结合做你们的产业?每个公司要有一个战略定位，如果在战略上没有定位好，那就是盲目地干，如果你钱再多，可能会做更坏的事，因为你没有布局。当下最大的机会首先是海外获取资源。我们很多人没把握住。为什么没把握住?就是因为没有自己当老板的主观意识，没有想当老板的心。就像我们去见了格鲁吉亚总理，谈到天然气发电项目，他们天然气由国家供给，电价可以自己控制，财政保障多少钱能并网，不并网的还可以输出给周边国家。现在已建成的一期可以低价出售，二、三期的自己建，这个利润我们是可以算出来的。如果这里有个老板想去认真干，在香港上市，一下就能盈利几百亿。但是这个活没人干，报告一份一份地给我，我一份一份批给你们看，从来没有人有反应。
这里存在一个总部与下面公司的互动关系。到了今天，应该是你要有更好的方法，来让总部怎么配合你，而不是总部告诉你用什么方法。这是相互的。古人讲得非常好，自强不息，你自己不强肯定不行。人生就是生死、进退、取舍，生生不息，你已经不能自强了，就不能生息，这是一定的。厚德才能载物。德是什么?就是欲得和果得。欲得就要能让万物得其所欲，所有的人到你这里都能得到好处。你想所有的好处都让你得了，最后你什么都得不到。人是有本性的，有欲望的，佛教说贪、嗔、痴，这个欲望有为名，有为利，人性里有食和色。但是人有标准，最终还是要自强，这是一个互动的关系。这个互动就是总部跟你的互动，你知道了这个信息，你捕捉了这个商机，总部有很多资源，到底哪些东西能转换给你，这个非常关键。
如果自己不能当老板，就要善于发现底下的老板，推荐上来，这就是格局和胸怀。如果你不愿意推荐上来，又发现底下有人可以当老板，那就要形成合伙制。要么推荐上来，要么在你手上形成合伙制度。做业务无非就是两种办法：一种是奖励的办法，固定工资加奖励;一种是合伙的办法，用基金的形式形成合伙，总部进行战略管控和财务管控。总部的管理，今后的管控实际就是两个管控，一个是战略管控，一个是财务管控，就是总部管控加子公司的合伙机制。但是这个合伙制不完全是合伙，还有一个总部管控，因为我们是共同体形式。但是总部管控主要就是对战略的投资、财务的投资、股权的投资。
领导一定要起到领导的作用，起到布局作用，一定要善于发现底下的人，善于运用股权激励的办法。如果你不设立合伙，你就一把枪，就是再好的狙击手，一天可能也只能打十个鬼子。如果你找来一批合伙人，你打十个，你找来一百个人，这一百个人打二十个，那你就能打三十个了。除了上海华信国际集团和上海华信金融集团属于总部直接管控，其他几大集团，包括香港中华集团，都用合伙制。各一级公司和各一级卫星公司都允许合伙。
合伙制度我们就可以设立基金，我们现在的制度是两个。有的定位成事业经理人，事业经理人现在也成立了基金。这个基金将来可以投放到别的合伙人公司去，由我们分配。有的就是老板，是合伙的，就可以当董事长。我们五五开、四六开都可以，今后可能就会让别人来代持总部的。这里分红会优先给这些事业经理人多一点。但是这六是属于总部的，四是属于他个人加团队的。
为什么我们有的公司发展得慢?就是因为格局不高，布局不行，没有形成合伙制。你自己能挑一百斤，你没拉合伙的跟你一起挑，你永远在一百斤之内。如果你合伙了，可能这个水池的水全被你挑走了。如果没有合伙，别人不想挑，别人都在观望。合伙机制非常重要，只有形成合伙机制才能加快我们的发展。否则我们这样展开来去发展，很容易出问题。所有的人不知道公司要做什么，把发展放第二，把争权夺利放第一，把个人利益放第一，最后就会走歪了。如果把自己当作是老板的角色，是这个家庭的一份子，这家庭的利益是你的，就会把发展放第一，就不会有矛盾了。如果没把发展放在第一，你触犯了我的权力，触犯了我个人的利益，我要搞死你，那就会天天拔刀子，就没办法调和了，这个矛盾就会越来越激化。
当前的制度允许合伙制，我一直提倡合伙制，一定要把这个灌输下去，要发现你底下的合伙人。我要做的事是一竿子插到底，是战略性的事;如果不是我战略性要做的事，我就很难判断了，这个判断要你们自己判断。我们现在资源很多，比如我上次去捷克，发现欧洲的物业很便宜。那个楼两千万美金，一年租金一千多万人民币，入住率90%，效益非常高。你完全可以控制一家上市公司，到欧洲去获取这些资源。如果有国际视野，控制上市公司，有酒店加物业，甚至跟海外财团还有战略性的合作，那格局就大了。这里面又可以形成合伙制。所有的一级公司都可以合伙制。一级公司的人还可以找人到二级公司来合伙，当然战略规划要报出来。
现在商机也很多，模式也非常多，设计非常重要。你设计这个事情，就要有人来做，人如果不到位是做不了的，想法很多没用，最后还是会变成空想。刚才讲两大集团是作为总部集团，还是保持原来的体制，但是所有的一级公司、二级公司全部用合伙制。只要有思路都可以形成合伙，共同来做。你的资本金不够，我们可以把种子资金借给你，用财务公司拆借的方式，再用银行配置给你，贷款你来承担，这个东西一下就做起来了。你把这个事当成自己的事，这个企业就能做好。如果你只是替华信打工，这个就很难做大。因为你已经没有发展的空间了，能保持原样就已经非常不容易了。
如果是合伙的，你是董事长，你有战略性的思维了，只要战略管控上我们同意了，只要财务不出问题，就可以大胆干。我们的机会很多，甚至你觉得我自己不想做，拉一个厉害的人来当董事长，拉一批专业的人来做，那也可以。你来当一个董事，当一个小股东，进行监督，这里面有很多办法。我今天重点强调的就是在制度的标准上，总部管控和合伙，你们要认真思考这个问题。这已经不止一次讲了。我们是企业，是商人。如果商人不想发展，人人都想来当官，这个事就做不成了，也走不远。
我们所有总部的制度设计，一定是一企两制的，属于战略控制和财务控制的是一个标准，其它的根据不同的公司有不同的设计，甚至合伙的公司自身也要提出设计的方案。我们是共同体，共同体就是财团，这个已经讲得非常清楚了。如果就一个标准，那就不是财团模式。我们的手段就是金融，这个金融是为经济服务的。经济的战略就是三大产业：能源、金融、军工。目的就是获取海外资源，除此之外所有延伸的产业链，延伸的机会，体内、体外我们都可以跟别人合作。人是第一要素，要把所有的精英吸纳进来，合伙来做企业。所有的管理，主要就是思想和行动的管理，文化和制度的设计。我们这个共同体要培育一种善的文化，培育一种和谐的集体，将来能为国家的经济建设出力。