“人本”如新 上下归心

　　只要留住人心，胜负就已分明。

　　相比2013年，2014年被称为“更难就业季”。这真是一个奇怪的现象：一面是人才市场摩肩接踵的拥挤场景堪比黄金周的景区，一面又是太多企业不断喊着用人缺口巨大。

　　为何“在对的时间找不到对的人”？如何让毕业生与企业的岗位相匹配？人才专家、上海智联招聘公司总经理胡重玮告诉笔者，对许多注重人才本地化的跨国公司来说，缺少经验的毕业生因可塑性强也同样受欢迎，关键是如何使毕业生的个性和企业的共性融合起来。在这方面，很多知名企业如GE、宝洁、NU SKIN如新等，都在进行着很有成效的探索。

　　2014年8月3日，200名来自全球学生组织创行(Enactus)的优秀学生代表走进 NU SKIN 如新。他们作为即将踏入职场的新人，通过参与NU SKIN如新专为其设置的“如新企业·家·生活”活动，提前体验和模拟职场生活，探索从象牙塔到社会职场转变所面临的创新思维碰撞和企业家精神。

　　工作环境映衬着企业文化。Google“奢华”的工作环境几乎举世公认——人性化的休息室、完备的游乐场、健身房等。这被解读为崇尚自由和对创新能力的释放。

　　NU SKIN 如新在上海耗资近5亿元人民币打造的大中华创新总部园区(GCIP)同样令人印象深刻，各类设施有过之而无不及——开放式办公区、酷炫的改装车工作台、配备齐全的健身房、补觉神器胶囊床，还有小清新的图书馆，员工专属影院、K歌房……来自全国各大院校的创行学子被这种独特的“如新 style”深深吸引，其中一位来自上海理工大学的创行学生代表告诉笔者：“没想到过这样的工作场景，在GCIP，员工能得到充分的尊重和理解，在这里，快乐工作成为一种生活方式。”

　　NU SKIN如新大中华组织事务区域副总裁暨华北总裁刘明欣博士告诉笔者，在总部办公区没有一个人有自己的办公室，包括她自己，坐在哪里都可以，因为每个人都是平等的。

　　她说，如果有同事叫我“刘总”，我是要捐钱的，捐给我们“善的力量”基金会做善事，因为这表示我没有教好我的同事。NU SKIN如新大中华区产品商机培育总监陈新刚告诉笔者自己的一段亲身经历，他第一次参加美国总部的年会就被公司的文化震撼了。那时他还是一个刚入职的新员工，在全球大会上见到仰慕的公司高管，包括创始人伦兆勋、罗百礼、戴纯娣，以及CEO贺楚门等。贺楚门还特地跑过来和他这个最基层的员工热情地说“Give me five”(击掌)，令他当场怔住。

　　在如新工作了10年的陈新刚认为，自由、平等和尊重恰恰是如新企业文化的魅力所在。相比大多数企业“从上到下”的传统管理模式，NU SKIN如新采用一套创新的“倒三角”模式。

　　在NU SKIN 如新，公司的管理团队转变为“大中华长长服务团队”(即全体行政人员)，位于组织架构的最下端，扮演了资源提供者的角色。只要员工有想法、有拼劲，就有机会独立担当和管理项目，而主管或领导会提供最大限度的支持和帮助，让他们能够充分发挥主观能动性，不断积累经验，快速成长为可以独当一面的管理者。

　　据NU SKIN 如新大中华新梦团(相当于传统公司的HR部门)副总裁曾惠芬介绍，有别于其他在华外资企业，NU SKIN如新有着独特的选才标准和人才培育理念。在选才方面，除了工作能力外，还要具备野心、善心、信心和热心的“四心特质”。更重要的一点是，带有美国DNA的NU SKIN如新着重选用立足本土并精通中国国情的人才。在NU SKIN如新大中华区2000多名员工中，以本土人才居多。而在公司管理层中，所有成员除具有华裔身份外，还必须具备国际视野和国际市场运营管理的经验。

　　以如新大中华区域总裁范家辉为例，他是跨国企业本土管理者的典型人物——出生在中国香港，加入如新公司后，先后受委派开拓及管理12个亚洲市场，包括新加坡、马来西亚、泰国等东南亚市场。可见，如新之所以有今天的优异成绩，与有这样“中外融合”经营背景的管理层不无相关。

　　而在人才管理和培养方面，NU SKIN如新的做法也独树一帜。

　　曾惠芬说，NU SKIN如新在新员工入职后会安排一个Coach(引导人)，辅助新员工开展工作、尽快融入企业。NU SKIN如新的文化就是帮助员工构建更高的职业发展平台和更自由的发展空间，以获得更快速的个人成长，从而真正成为适应NU SKIN如新未来发展的高潜质高规格人才。

　　这或许也是如新能够留住了一大批老员工的根本原因。陈新刚在加入如新前，一年内换了6份工作，最短的只有14天，遇到如新后他无怨无悔地做了10年，且打算继续做下去。他认为如新吸引他的原因在于，公司为员工搭好了平台，提供的晋升渠道和发展空间都非常清晰，你需要的就是付出努力，就会一步步达成你的理想和目标。