六家试点央企改革“腹稿”初定

７月１５日，国务院国资委召开“四项改革”试点新闻发布会，６家央企被纳入改革试点。其中，中国建材集团被列为混合所有制经济和央企董事会行使三项职权的双项试点企业。 

“下一步，中国建材将按照国资委部署，在建材制造、新型房屋、科技服务、新材料等业务板块选定试点实施单位，深入推进混合所有制。”中国建材集团董事长宋志平表示。 

此外，《华夏时报》记者还分别采访了其他５家试点央企，他们均表示，改革已经有了比较完整的框架和路径，目前正在制定具体的试点方案，待上报国资委审批后方可开展实施工作。 

试点方案框架 

和中国建材一样，中国医药集团也被列为混合所有制经济和央企董事会行使三项职权的双项试点企业。 

医药集团相关负责人１７日接受本报记者采访时表示，对于已经实现混合所有制的子企业，集团要在股权层面改革的基础上，进一步完善公司的法人治理结构，完善激励和约束相结合的管理体制。同时，要加快推进集团内没有实现混合所有制改革的全资子企业尽快改革。 

被纳入央企董事会行使三项职权试点的还有新兴际华集团有限公司、中国节能环保公司两家央企。 

“试点选取了４家企业，相关制度文件也是针对集团总部，大多数央企总部都不是直接经营实体，二三级企业才是实业中心、利润中心、成本中心，三项权力的作用发挥最终体现到这些实体企业中，向下层层贯彻、有序推进才会效果更好，只有扎根基层，试点才更有生命力。”新兴际华集团相关负责人称。 

记者从该负责人处了解到，新兴际华正在根据国资委的要求和布置，抓紧研究、制定方案，并打算继续将这些有效的办法、措施落实到二三级企业。 

中国节能相关负责人认为，国有企业的管理有特殊性，国资委在具体的职能范围和流程要求上有固定的模式，此次改革主要是针对模式和范围进行调整，未来董事会在考核标准上将更有发言权。 

在“四项改革”工作方案中，中粮集团有限公司将开展改组国有资本投资公司试点。 

７月１７日，中粮集团方面表示，将在中央和国资委的统一部署下，有原则、有步骤地推进试点工作。将以混合所有制作为配置资源的主要手段，在下属企业引入其他所有制的产业资本、社会集合资本、私募股权等战略投资者，加快实现国有资本投资公司试点愿景。 

另一家国有资本投资公司试点央企是国家开发投资公司。国投也表示，将按照改革试点的要求，积极稳妥地推进落实各项改革举措。 

样本意义更大 

在７月１５日的发布会上，国资委深化改革领导小组办公室主任彭华岗回答媒体提问时表示，试点将梯次展开、逐步推广。 

“及时把符合条件的企业纳入试点，逐步扩大试点范围；及时把试点的好做法、好经验推广出去，更好发挥试点的示范带动作用。”彭华岗说。 

记者注意到，在今年２月召开的研讨会上，国资委已将国药、中国建材树立为混合所有制企业的样本和标杆。 

一组数据最能说明问题：过去十余年，中国建材营业收入和利润总额双双增长１００倍，分别超过２５００亿、１２０亿，并且连续四年进入世界５００强。 

在宋志平看来，一路走来，通过市场化方式与民营资本“混合”发展，成为中国建材集团创造成长奇迹的重要动力。 

目前，中国建材所属混合所有制企业占比超过８５％，净资产中有超过三分之二是社会资本。通过发展混合所有制经济，中国建材用２２０亿元国有权益控制了６６０亿元净资产，进而带动了超过３６００亿元总资产。 

国药集团也有类似的特点。截至２０１３年底，实施混合所有制的企业占到集团总户数的８３．４％，混合所有制企业资产占到集团总资产的８２．６％，营业收入占到集团总营收的９２％。 

“在实施混合所有制的企业中，充分调动国有资本和民营资本的积极性，形成了相互促进而又彼此制衡的法人治理结构，形成了合作共赢的良好局面。”国药集团相关负责人称。 

国投的样本意义也很明显。这家央企成立之初便定位在资产经营和资本经营上，现如今已经形成了“股权投资－股权管理－股权转让”市场化运营方式。国投还建立了有效的资本投资运营管控体系，形成了“总部－子公司－控股投资企业”三级管控体制。 

“集团目前已基本形成以粮油食品为核心主业的投资公司型组织架构，具备了国有资本投资公司的雏形。”中粮相关负责人称。 

可借鉴的经验 

新兴际华早在２００５年就被选为规范董事会建设试点单位，如今已经构建了三级公司治理体系、三级业绩考核与薪酬管理体系、全面风险管理三大体系。 

值得一提的是，新兴际华将考核权、薪酬权、选人用人权这三项权力行使主要集中在考核薪酬委员会和提名委员会，这两个委员会一个全部是外部董事、一个多数是外部董事，其作用发挥的程度直接决定了试点的效果。 

“外部董事作用的充分发挥需要一个充分尊重外部董事意见和要求的氛围，新兴际华内部董事在董事会上都是最后发言，尤其是不让主要领导的意见影响外部董事的独立判断和决策。”新兴际华相关负责人说。 

作为国资委董事会试点企业，２００６年中国建材集团建立起外部董事占多数的董事会，形成“国资委－董事会－经理层”的清晰委托代理模式，初步构建起政企分开、权责明确、产权清晰、管理科学的公司治理。 

回顾上一次央企董事会试点工作，宋志平认为，“让外部董事进入公司决策机构，这是很了不起的改革，内部人控制或者过去的‘一把手’制度得到了根本改变。” 

国药集团是国资委第一批董事会试点企业。国药集团董事会设立“战略委员会”  、“提名委员会”、“薪酬与考核委员会”、“审计与风险委员会”、“预算委员会  ”五个专门委员会。 

“由于较早在二级子公司实现了混合所有制改革，国药集团子公司层面均已经建立了规范的董事会，集团依法向子公司董事会派出董、监事，集团的战略意图通过派出董事在董事会决策过程中体现，集团与子公司之间建立了以股权为纽带的管理体制。” 

在不同所有制企业如何“混合”方面，与复星集团合资的国药控股被作为混合所有制的典范。复星集团与国药集团早在２００３年１月便合作成立国药控股，并于２００９年９月２３日在香港上市。十年来，通过混合所有制改革，国药控股在公司治理、董事会建设、管理层选拔激励、公司战略、并购整合等方面，已展现出一定的优势。 

在宋志平看来，混合双方要有包容思想，不同所有制企业在体制、管理、文化上存在差异性，要充分理解。比如要看到民企的优势，保留他们的“野性”，包括灵活的机制、创新能力、企业家精神、拼搏能力等。 

“发展混合制还要注意合理设置股权结构，实现所有者到位和激励机制到位。混合制企业里有民营企业家的股权，就会增加天然的内部监督机制。”宋志平强调。

信息来源：中国经济信息网